16 de abril, 2025

Exploración de enfoques sistemáticos de la innovación en el sector público

La innovación en el sector público, definida como la introducción de nuevas ideas que generen valor para la sociedad, no es un concepto nuevo. Este artículo postula que, a pesar de enfrentar barreras significativas, es factible aplicar sistemáticamente las prácticas y herramientas de innovación dentro del sector público para crear un nuevo valor diferencial. El ecosistema de innovación del sector público se construye a través de cuatro cambios simultáneos en la forma en que se desarrollan las soluciones sociales.

 De la innovación aleatoria a un enfoque consciente y sistemático

Históricamente, la innovación en el sector público ha sido a menudo esporádica, ocurriendo en casos aislados en lugar de como parte de un plan estratégico. Este cambio aboga por un enfoque consciente y sistemático de la renovación del sector público, en el que la innovación esté integrada en el tejido de las operaciones gubernamentales. Al adoptar metodologías y marcos estructurados, las instituciones públicas pueden generar constantemente ideas y soluciones innovadoras que aborden los desafíos sociales de manera más efectiva.

 De la gestión de los recursos humanos al desarrollo de la capacidad de innovación

Las prácticas tradicionales de gestión de recursos humanos en el sector público se centran principalmente en la contratación, la retención y la gestión del rendimiento. Sin embargo, para fomentar una cultura de innovación, es esencial desarrollar la capacidad de innovación en todos los niveles de gobierno. Esto implica equipar a los servidores públicos con las habilidades, el conocimiento y la mentalidad necesarios para pensar de manera creativa y aceptar el cambio. Los programas de formación, los talleres y las plataformas colaborativas pueden ayudar a fomentar un entorno en el que prospere la innovación.

 De la ejecución de tareas y proyectos a la orquestación de procesos de cocreación

Tradicionalmente, las organizaciones del sector público han estado orientadas a tareas y se han centrado en la ejecución de proyectos e iniciativas específicas. El cambio hacia la orquestación de procesos de cocreación enfatiza la importancia de involucrar a la ciudadanía y partes interesadas en el proceso de innovación. Al colaborar con la comunidad, el sector público puede desarrollar soluciones diseñadas para las personas, en lugar de para sí mismo. Este enfoque participativo garantiza que las innovaciones resultantes sean más relevantes, efectivas y sostenibles.

 De los esfuerzos aislados a las redes colaborativas

La innovación en el sector público a menudo se produce en silos, con departamentos o agencias individuales que trabajan de forma independiente en sus iniciativas. Para maximizar el impacto de la innovación, es crucial fomentar redes de colaboración que reúnan diversas perspectivas y experiencias. Al derribar las barreras organizativas y fomentar las colaboraciones intersectoriales, el sector público puede aprovechar la inteligencia colectiva para abordar problemas sociales complejos. Las asociaciones con el mundo académico, las entidades del sector privado, las organizaciones sin fines de lucro y las organizaciones internacionales pueden mejorar aún más el ecosistema de innovación.

Superar las barreras a la innovación

Si bien el potencial de innovación del sector público es inmenso, es necesario abordar varios obstáculos para aprovechar todo su potencial. Estos incluyen la inercia burocrática, la aversión al riesgo, los recursos limitados y la resistencia al cambio. Para superar estos desafíos, los líderes del sector público deben promover una cultura de innovación y proporcionar el apoyo y los incentivos necesarios para la experimentación y la creatividad.

Liderazgo y Visión

Un liderazgo eficaz es fundamental para impulsar la innovación en el sector público. Los líderes deben articular una visión clara de la innovación y crear un entorno en el que se fomente y recompense la creatividad. Al establecer metas ambiciosas y demostrar un compromiso con la innovación, los líderes pueden inspirar a sus equipos a buscar ideas y soluciones audaces.

Marcos normativos y regulatorios

Las políticas y regulaciones pueden permitir u obstaculizar la innovación en el sector público. Es esencial diseñar marcos que promuevan la flexibilidad, la adaptabilidad y la experimentación. La simplificación de los procesos burocráticos, la reducción de la burocracia y la provisión de entornos de pruebas regulatorios pueden crear un entorno más propicio para que florezca la innovación.

Acceso a los recursos

La innovación requiere acceso a recursos, como financiación, tecnología y talento. Las organizaciones del sector público deben invertir en la construcción de la infraestructura necesaria para apoyar los esfuerzos de innovación. Esto puede implicar la reasignación de recursos existentes, la obtención de financiación adicional o la formación de asociaciones estratégicas para acceder a conocimientos y tecnología externos.

El papel de la tecnología en la innovación del sector público

La tecnología desempeña un papel fundamental a la hora de permitir la innovación en el sector público. Los avances en las herramientas y plataformas digitales han transformado la forma en que los gobiernos operan y prestan servicios. Al aprovechar el poder de la tecnología, las organizaciones del sector público pueden optimizar los procesos, mejorar la participación ciudadana y desarrollar soluciones basadas en datos para problemas complejos.

Transformación digital

La transformación digital implica la integración de las tecnologías digitales en todos los aspectos de las operaciones del sector público. Esto incluye la adopción de la computación en la nube, el análisis de big data, la inteligencia artificial y el Internet de las cosas (IoT). Al aprovechar estas tecnologías, las organizaciones del sector público pueden mejorar la eficiencia, la transparencia y la capacidad de respuesta.

Toma de decisiones basada en datos

Los datos son un activo valioso que puede informar la toma de decisiones e impulsar la innovación. Las organizaciones del sector público deben desarrollar marcos sólidos de gobernanza de datos e invertir en capacidades analíticas para aprovechar el potencial de los datos. Mediante el análisis de los patrones y tendencias de los datos, los gobiernos pueden identificar los problemas emergentes, asignar recursos de manera más eficaz y diseñar intervenciones específicas.

Conclusión

La innovación en el sector público no es un concepto nuevo, pero su aplicación sistemática para crear un nuevo valor diferencial representa un cambio significativo en la forma en que operan los gobiernos. Al adoptar un enfoque consciente y sistemático de la innovación, desarrollar la capacidad de innovación, orquestar procesos de co-creación y fomentar redes de colaboración, el sector público puede desarrollar soluciones efectivas a los desafíos de la sociedad. Superar las barreras a la innovación y aprovechar la tecnología es fundamental para aprovechar todo el potencial de la innovación en el sector público.

A medida que los gobiernos de todo el mundo navegan por un entorno cada vez más complejo y dinámico, la capacidad de innovar será esencial para crear valor para la sociedad y mejorar la calidad de vida de la ciudadanía.

13 de marzo, 2025

El título de este artículo puede parecer contradictorio a primera vista. Sin embargo, cualquier disrupción requiere una base sólida para ser exitosa.

Hemos pasado por esto antes. Cualquier profesional de la tecnología recordará los cambios que trajo la masificación del ordenador personal, la telefonía inteligente, la virtualización o el Cloud.
En todos estos casos, hubo directivos que sabían que necesitaban adoptar estas innovaciones, pero no tenían claro cómo ni cuándo sus organizaciones se verían afectadas.

He escuchado demasiadas veces frases como: “Este año tenemos que virtualizar el 50% de mis servidores” o “El objetivo es migrar a Cloud”. Estas declaraciones, similares a decir “tenemos que vender más”, a menudo carecen de una estrategia alineada con el negocio. Los planes de adopción se reducían a simples formaciones sin valor. Esta aproximación genera frustración y provoca que empresas que buscaban ventajas competitivas acaben con inversiones sin resultados claros y desconfianza en los departamentos de tecnología. Esto ocurre cuando se innova sin planificación ni análisis.

Por esta razón, creo que la llegada de la IA nos debe hacer reflexionar sobre la importancia de regresar a los básicos ante una disrupción inminente.

Desde mi punto de vista, debemos considerar los siguientes aspectos cuando hablamos de IA:

1. La IA no es automatización. Aunque ambas buscan optimizar procesos, la IA no se limita a ejecutar tareas repetitivas, sino que analiza datos y toma decisiones. Los equipos de automatización pueden liderar su adopción gracias a su experiencia en la selección de casos de uso y análisis del ROI.
2. La adopción será clave. La IA impacta la forma de trabajar, los procesos e incluso el modelo de negocio. Sin una estrategia clara, su implementación puede generar resistencia y frustración. Es fundamental acompañar su adopción con planificación, formación y una gestión del cambio que garantice su integración efectiva.
3. El dato: sin datos no hay IA. La calidad y accesibilidad de los datos son esenciales para que la IA funcione correctamente. No basta con acumular información; debe ser relevante, estructurada y fiable. Sin una buena base de datos, los modelos de IA no podrán generar valor ni ofrecer resultados precisos.
4. La seguridad es fundamental. La IA introduce nuevos riesgos que deben abordarse desde el inicio. La protección de datos, la privacidad y la prevención de vulnerabilidades son claves para evitar brechas de seguridad y garantizar un uso responsable de la tecnología. Integrar la ciberseguridad desde el primer momento es una necesidad, no una opción.

La IA ha llegado para quedarse y debemos estar preparados. Según el último informe del BAIC, el 12,2% de las empresas vascas ya la han adoptado. Independientemente del sector, la IA es una oportunidad única para mejorar productividad, generar ingresos y transformar procesos.

Si llegamos tarde a esta adopción, construiremos una posición débil para el próximo lustro. La IA no es una moda; es una revolución que cambiará cómo operamos y competimos. Quienes no se adapten corren el riesgo de quedar obsoletos. La clave está en volver a los básicos, planificar estratégicamente y adoptar la IA con una visión clara y alineada con los objetivos del negocio. Solo así aprovecharemos todo su potencial y aseguraremos un futuro competitivo.

 15 de enero, 2025

¿Sois una empresa innovadora? En caso afirmativo, ¿cuántas apuestas tecnológicas vais a hacer este año? Matizo la pregunta: ¿cuántas apuestas tecnológicas en forma de nuevas solicitudes de patente vais a hacer este año? Porque cada solicitud de patente es una apuesta, y decimos que apostamos por la tecnología, pero a la hora de la verdad hacemos muy pocas apuestas para protegerla.

Ya que esto va de apuestas, apuesto a que es posible obtener una patente para prácticamente cualquier proyecto de innovación tecnológica mínimamente serio. Pero esa tampoco es la cuestión. Las patentes que obtengamos nos han de servir de algo, tienen que proteger algún aspecto relevante relacionado con nuestra propuesta de valor.

Se trata de tener el criterio y la intuición suficientes como para saber qué soluciones técnicas pueden ser interesantes para nuestros clientes, y presentar solicitudes de patente para intentar protegerlas, asumiendo que no todas las apuestas se ganan y siendo conscientes de que siempre estamos a tiempo de retirarnos de las apuestas fallidas.

No es un problema de costes, sino una cuestión de falta de cultura de propiedad industrial e intelectual. Los costes asociados a una solicitud de patente que finalmente se abandona son más que razonables si se comparan por ejemplo con los costes de mantener en vigor en muchos países una patente que en realidad no nos aporta nada pero no nos atrevemos a abandonar, y son en general insignificantes comparados con lo invertido para desarrollar la tecnología que se pretende proteger. Hemos de cambiar el chip y entender las solicitudes de patente como una inversión, no como un gasto.

Si no presentamos solicitudes de patente, solo nos quedará preocuparnos por lo que otros patenten. Como todos los que operan en el mismo sector buscan solucionar los mismos problemas, no es infrecuente que las soluciones se solapen. No hay nada más frustrante que comprobar que un competidor nuestro ha patentado un concepto que ya habíamos concebido pero que no pensamos que se pudiera patentar o que mereciera la pena intentarlo. En esos casos de nada sirve llevarse las manos a la cabeza y preguntarse “¿Cómo les han podido conceder esta patente?”.

Reivindico el concepto de “Patente Mínima Viable”. Cuando la tengamos, solicitemos la patente. Apostemos. Si nos sale mal, tendremos tiempo de retirar la solicitud de patente, incluso antes de que se publique. Si nos sale bien y comercializamos con éxito la tecnología patentada, el impacto en los beneficios obtenidos puede ser brutal.

 13 de junio, 2024

En estos tiempos en los que tanto se habla de la inteligencia artificial, que está transformando la forma en que vivimos, trabajamos e innovamos y que, sin duda alguna, está abriendo nuevas oportunidades en muchas industrias y acelerando el ritmo de la innovación, podemos y debemos abrir también la puerta a la inteligencia emocional como compañera de viaje de la innovación. La razón para ello es que la innovación la hacemos las personas.

La inteligencia emocional, concepto desarrollado por Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional”, examina la importancia de la faceta emocional como elemento clave en la inteligencia. El la define como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones con las demás personas. Capacidad para la auto-reflexión: identificar las propias emociones y regularlas de forma apropiada”.

Existen cinco claves de la inteligencia emocional. Las tres primeras hacen referencia al “yo” y las otras dos hacen referencia a nuestra relación con los demás. Las claves son:

1. El auto-conocimiento, que se define como la capacidad de expresar emociones íntimas.
2. La auto-motivación, que se define como la capacidad para hacer frente a las emociones negativas propias.
3. El auto-control, que se define como la capacidad para mantener la calma en situaciones estresantes.
4. La empatía, que se define como la capacidad de leer las señales sociales de las demás personas, poniéndose en su lugar.
5. Las habilidades sociales, que se definen como las capacidades de comunicarse con eficacia con los demás y de ser asertivo cuando sea necesario.

De cara a potenciar al máximo la innovación, podemos considerar fundamentales la auto-motivación y la empatía. Para practicar la auto-motivación podemos partir de una creencia potenciadora: la realidad es interpretable. Cada persona puede decidir trabajar con actitud positiva y comenzar a diseñar su propia realidad y a crear pensamientos positivos que transmitir al equipo de personas con los que esté trabajando en un proyecto de innovación. Y al mismo tiempo podemos trabajar con proactividad, que consiste en tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras en la relación con los compañeros y colaboradores. Todo ello potencia la innovación.

Para practicar la empatía, debemos empezar por la presencia y la escucha activa, la puerta de entrada para el trabajo en equipo. Escuchar y respetar las opiniones de los demás, sin juzgarlas ni etiquetarlas, facilita que las personas tengan iniciativa y expresen su creatividad sin miedo alguno, lo que potencia la innovación.

Y podemos continuar teniendo en cuenta que hay dos maneras de afrontar cualquier situación en la vida, tanto personal como profesional, respecto a las demás personas. Una manera es hacerlo “dentro de la caja”, lo que supone que vemos a las otras personas como objetos. Sabemos que tienen sus objetivos, retos y necesidades, pero no los tenemos en cuenta, pasamos de ellos y, lo que aún es más impactante, enfocamos nuestros comportamientos y objetivos en nosotros mismos, sin tener en cuenta a los demás. Estar “dentro de la caja” es poner el foco en uno mismo. Por lo tanto, desde “dentro de la caja” sólo crezco yo, y punto, por lo que aportamos muy poco a la innovación.

La otra manera de afrontar cualquier situación en la vida, tanto personal como profesional, es hacerlo “fuera de la caja”, lo que supone que vemos a los demás como personas, con sus objetivos, retos y necesidades y, lo que es más importante todavía, que nuestros comportamientos y objetivos tienen en cuenta a los demás. Nos focalizamos en ayudar a los demás a conseguir sus objetivos, retos y necesidades, además de conseguir los nuestros. Es decir, ayudamos a los demás a conseguir sus objetivos sin dejar de trabajar para conseguir los nuestros, lo cual es lógico, loable y lícito, y totalmente compatible. Por lo tanto, desde “fuera de la caja”, ponemos el foco en colaborar, ayudar y ser útiles a los demás , por lo que la innovación se dispara.

En definitiva, trabajando con auto-motivación y empatía, dos de las claves de la inteligencia emocional, nos ponemos de ejemplo y “tiramos del carro” de la innovación, que la hacemos las personas.

10 de abril, 2024

Hace unos días, Geoffrey Hinton dictó una clase magistral en la Universidad de Toronto. El señor Hinton, Premio Turing (los “premio Nobel de la informática”), se preguntó lo siguiente: ¿reemplazará la inteligencia digital a la biológica?. De la sesión, se podrían destacar muchas cuestiones. Uno de los aspectos más reseñados es su prudencia y cautela a la hora de entender la dimensión de la Inteligencia Artificial en el impacto que puede producir en nuestras vidas. Geoffrey Hinton, uno de los padrinos de la Inteligencia Artificial, dejó Google hace aproximadamente un año porque entendía que no se estaba trabajando con la ética que requiere lo que él considera una tecnología realmente indistinguible de la acción humana.

Sin embargo, la tesis central de su intervención fue que el término inteligencia digital explica más lo que tenemos ahora mismo que el de inteligencia artificial. La digital, dice, consume más energía (un tema muy citado y poco profundizado). Concretamente, según investigaciones recientes, cada prompt (instrucción) que enviamos, consume hasta medio litro de agua para disipar el calor que genera el enorme volumen de datos que se ha de procesar. Que tarde poco, dada la capacidad de cómputo actual, no quiere decir que no procese millones de datos. Por otro lado, estas pesadas y consumidoras máquinas, trabajan mejor en equipo porque comparten información mejor que nosotros. Los humanos, dadas las cuestiones evolutivas que tenemos, en ocasiones, por sesgos como el ego o la falta de humildad, no tenemos incentivos a compartir la información. Estas máquinas, además, comparten de forma muy rápida esta información. Otro punto de comparación sobre estas dos inteligencias indistinguibles es la analogía que hacía entre el hardware (cuerpo humano) y software (cerebro). Cuando fallecemos, cuerpo humano y cerebro se van. En la inteligencia digital, puede “morirse” el hardware, pero el conocimiento (software) permanece. Por último, este experto nos recordaba que estamos todo el día criticando las alucinaciones de las máquinas, pero nos traía a colación que los humanos también las tenemos. Construimos recuerdos, la memoria nos juega malas pasadas. Recordamos información inválida o falsa que nos ayuda a refrendar nuestras concepciones del mundo, por lo cual, incluso somos transmisores de alucinaciones.

En definitiva, la inteligencia digital, como campo de la informática, busca crear sistemas capaces de aprender, razonar y percibir de manera similar a los seres humanos. Esta inteligencia la podemos dividir en dos familias: la discriminativa y generativa. La inteligencia artificial discriminativa se centra en la clasificación y predicción. Es lo que podemos llamar ya el método clásico. Es un proceso deductivo: de largos cuerpos de datos, pasamos a una conclusión. Por otro lado, la inteligencia artificial generativa se enfoca en la creación de contenido nuevo, como texto, imágenes, música y videos a partir de una solicitud concreta. Es inductiva. Esta capacidad de generar contenido a partir de un pensamiento aislado, había sido históricamente una capacidad netamente humana. Los problemas de razonamiento deductivo no son tantos. La gran mayoría de los que resolvemos los humanos son inductivos. Piensen por ejemplo tareas como diseñar un plan estratégico, encontrar nuevas oportunidades de mercado, mejorar el diseño de una planta de fabricación industrial o encontrar el proceso óptimo de distribución logística de última milla. Retos inductivos donde la IA Generativa nos puede ayudar. Así, esta nueva tecnología de propósito general está empezando a traspasar estos dominios, mostrando capacidades para crear nuevas proteínas que nunca habíamos investigado, personalizar métodos didácticos para sacar lo mejor de un perfil de estudiante o desarrollar soluciones innovadoras en la conservación del medio ambiente.

Según los primeros estudios, la IA puede traernos ahorros de tiempo entre el 30 y el 50%. Se trata de una transformación de productividad y creatividad. Así, podremos por fin centrarnos en las tareas de más valor humano: pensar en entornos abstractos, de incertidumbre sin soluciones conocidas.

8 de febrero, 2024

En el mundo empresarial, pocos dudan hoy en día del valor de la innovación, especialmente necesaria en tiempos de incertidumbre y cambio acelerado. Innovar genera riqueza, descubre nuevos caminos, aporta ventaja competitiva. Nos hace distintos y mejores. Ayuda a crecer. Aporta una serie de beneficios que a todos convencen. 

Pero la aceptación de las ventajas de la innovación se queda con frecuencia en una teórica declaración de intenciones. Aparece un gap. El gap de la ilusión innovadora: la diferencia entre lo claro que tenemos que innovar compensa y la dificultad con que conseguimos desarrollar nuevas innovaciones.  

El gap se activa por razones muy variadas: falta de recursos, escasez de tiempo o de talento o, simplemente, que las ideas no llegan, la magia de la innovación no se activa. Y, por un motivo o por otro, dejamos, casi sin darnos cuenta, que la innovación se quede en el cajón. Queremos innovar, pero algo nos bloquea. Y ese algo, habitualmente, suele ser un motivo muy concreto: el miedo. 

Toda innovación es un salto en el vacío: supone moverse hacia lo desconocido, pisar un territorio que nadie ha transitado antes. Experimentar. Probar. Avanzar sin certezas. Asumir riesgos. De lo contrario, no sería innovación.  

La historia y la experiencia confirman, además, que innovar es peligroso. Nos puede llevar a perder dinero, tiempo, esfuerzo. Incluso, llegar a perderlo todo. Y, lógicamente, eso genera miedo.  

Un miedo que atrapa y bloquea la iniciativa innovadora. Miedo razonable. Que aparece en proyectos de todos los sectores y de todos los tamaños, en empresas grandes o pequeñas. Menor en la innovación incremental que en la radical, pero siempre presente. Nunca deja de acompañar a la innovación.  

Por eso, en buena medida, innovar es destinar recursos para gestionar el miedo. Porque no se puede innovar sin miedo y controlarlo parece el único modo de superar el gap de la ilusión innovadora. Tres estrategias se recomiendan para conseguirlo: abrazar el miedo, apostar en serio, y poner la red.  

Abrazar el miedo supone simplemente dejar de ver la innovación como algo mágico. Aceptar que innovar es duro, incierto, trabajoso, que convive con el error y el fracaso. Y prepararse para el largo trayecto de la innovación.  

Apostar en serio pasa por dotar recursos. Básicamente, presupuesto, tiempo y talento. Como si se tratase de un gasto fijo e irrenunciable. Como si fuese la electricidad, el coche, nuestro ordenador… Una partida que, si se anula, hará cerrar la empresa. 

Poner la red: prepararse para el fracaso. Combinar innovación con consolidación. Las empresas que sobresalen dedican a la innovación un porcentaje fijo de su presupuesto. Constante, pero pequeño, que a veces ni siquiera llegar a superar el 2% o el 3%. Para que, si te equivocas, no pase nada y puedas seguir sosteniendo el esfuerzo innovador.  

Porque si hay algo que caracteriza a las empresas que innovan, sean grandes o pequeñas, no es que tengan más ideas, o que sean más brillantes, sino que han perdido el miedo a intentarlo.  

No son más listos, ni tampoco más temerarios. Simplemente se han organizado para gestionar el miedo, y garantizar así la innovación.