El gran fisiólogo Claude Bernard escribió que “l’art c’est moi, la science c’est nous”. Distinguía el arte (las artes) como un ejercicio del “yo” y la ciencia (las ciencias) como un ejercicio del “nosotros”. En el ámbito de la investigación, desarrollo e innovación en ciencia y tecnología, el liderazgo consiste fundamentalmente en la gestión del grupo, del “nosotros”. Esto es más complicado de lo que parece porque en ciencias “duras” donde la jerarquía es difícil de establecer y se basa fundamentalmente en el prestigio y en los logros previos de la persona que lidera un grupo. El liderazgo, no obstante, tiene que ser suficientemente flexible como para adaptarse a situaciones cambiantes y lo suficientemente estable y claro como para que el grupo no degenere en una masa de egos revueltos. Se cuenta que, durante la Segunda Guerra Mundial, los proyectos anglo-norteamericano y alemán de bombas atómicas se encontraron con un mismo problema, muy grave, a la hora de diseñar los mecanismos de explosión e implosión. En ambos casos, los problemas fueron detectados por personas jóvenes y en una posición jerárquica baja.  La diferencia es que, en el bando aliado, la información fluyó hacia arriba y el problema fue rápidamente detectado, analizado y resuelto desde la parte científica liderada por Robert Oppenheimer. Con esas soluciones, el resto fue coordinado por la parte militar, liderada por el general Leslie Groves. Por el contrario, en el bando nazi, cuya dirección correspondía a Werner Heisenberg (otro científico de primer nivel, pero no tan buen gestor), la rígida estructura jerárquica no permitió el flujo de información hacia esferas superiores y el problema nunca fue abordado correctamente ni, desde luego, resuelto. Por tanto, parece claro que, en programas de investigación, desarrollo e innovación de ámbito científico-tecnológico, el liderazgo debe cumplir este difícil equilibrio entre jerarquía y flexibilidad o, como le oí en un congreso celebrado en Kioto al catedrático de Harvard Georges M. Whitesides, el líder de un grupo, por muy brillante que sea y por muchos galones profesionales que haya adquirido, debe contestar ante todo a la gran –e incómoda– pregunta: ¿Cómo debo dirigir un grupo formado por gente más lista que yo?

Una manifestación de este liderazgo intelectual y ejecutivo es la capacidad para escapar a las modas y los mantras tan comunes en el mundo de la innovación. Todos conocemos palabras fetiche que se repiten una y otra vez hasta que su significado se diluye, perdiéndose en el olvido para ser sustituidas por otras nuevas, comunicadas urbi et orbi por los gurús de turno. Pues bien, el liderazgo también consiste en establecer prioridades y procesos lúcidos, ambiciosos y bien adaptados a la realidad sobre la que la innovación quiere incidir. Y si hay que escapar de alguna que otra palabra fetiche, pues se hace. Una anécdota interesante es la que se atribuye al gran físico Ernest Rutherford, descubridor del núcleo atómico y responsable último de buena parte de la tecnología que disfrutamos y desarrollamos hoy en día. Este científico era un auténtico líder, muy humano y, huelga decirlo, no exento de cometer errores. Una vez le preguntaron cómo se las arreglaba para estar siempre en la cresta de la ola. Él contestó que no cabalgaba las olas, sino que las creaba (We don’t ride the waves, we make them). Como ven, otra vez el liderazgo planteado desde el “nosotros”, siempre el “nosotros” …

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