2 de septiembre, 2021

¿Es posible transformar un país cuando está superando una situación de grave crisis?

Mi contestación es positiva y la fundamento en el análisis de lo que fue el “caso vasco”. Recordemos que en los años 80 y 90 del pasado siglo Euskadi sufrió una durísima crisis económica. A todo ello se añadieron enormes tensiones políticas y sociales, sin olvidar las tremendas consecuencias de la actividad terrorista. Conclusión: un país destruido y sin futuro.

 Hoy, sin embargo, somos una región europea avanzada y una de las zonas más prósperas del mundo.

El gran éxito de esta gran transformación económica y social revela algo que debemos celebrar: Euskadi cuenta con singulares capacidades (institucionales, empresariales, tecnológicas, financieras, sociales, culturales, etc.).

Pero también debemos asumir que todavía hay mucho que mejorar y un largo camino por recorrer, porque siendo buenos no somos, desde luego, los mejores. Y porque Euskadi presenta claras limitaciones políticas, territoriales, económicas y sociales. Y, además, no alcanza su potencial por una excesiva fragmentación.

 A ello se añade también un grave riesgo a superar: al habernos transformado en un País muy próspero en el contexto mundial, tenemos que afrontar un desafío sociológico: no conformarnos con lo que tenemos.

¿Queremos aceptar que estamos ya en otro escenario que condiciona nuestro futuro y que nos obliga a reaccionar, con fuerza?

 Esta es una pregunta clave. Porque la contestación es incierta. En el plano económico, para Euskadi no existe hoy un riesgo abrupto de supervivencia como el de hace 40 años, sino otro difuso, de conformismo. Es igual al que tienen la mayoría de las sociedades opulentas del mundo que se van convirtiendo, paso a paso, en un “paraíso de ancianos”.

 Conseguir construir el mejor futuro, con el mismo grado de éxito con que hemos sabido superar el doloroso pasado, plantea, para una sociedad rica y desarrollada como la vasca, un “reto de percepción” (¿Vemos el desafío?) y una “exigencia de cambio de referencias” (¿Las aceptamos?) porque debemos migrar de lo simple y convencional a lo complejo y diferencial. Y, además, escaparnos de la trampa del “per capita” que oculta nuestro grave riesgo demográfico.

 Para dejarlo claro, aquí y ahora el imparable y veloz cambio mundial, la entrada en la era digital y las consecuencias del cambio climático nos exigen REPENSAR EUSKADI.

 Para ello, debemos plantearnos, ante todo, cuál es nuestra máxima aspiración como País.

En segundo lugar, necesitamos articular un gran compromiso económico y social, un potente Pacto, para avanzar en un proyecto de transformación global. ¿Quién tiene que asumirlo? Y, sobre todo, ¿quién quiere hacerlo?

 Hay que centrarse, finalmente, en la estrategia: ¿cuál es la más adecuada a seguir por Euskadi para conquistar su futuro?

La respuesta a esas tres cuestiones debería permitir lanzar un ambicioso Plan de Transformación Global, con actuaciones regladas de corto y medio plazo y siempre enfocadas hacia la consecución de nuestra “máxima aspiración” en el largo plazo.

Necesitamos lograr un gran éxito en la transformación de nuestro País, de la economía y de la sociedad vasca para:

 Construir un país mejor, lleno de oportunidades y dispuesto a afrontar nuevos retos.

• Garantizar el futuro a todas y a todos los vascos.
• Atraer / retener / generar talento e inversiones.
• Ser solidarios con los que no tienen tanto como nosotros.

 ¿Podemos?: Sí. ¿Queremos? Mi respuesta es positiva. ¿La tuya?

19 de julio, 2021

La ciencia, la tecnología y la innovación son instrumentos para resolver los principales retos a los que nos enfrentamos y garantizar un desarrollo sostenible en Euskadi. Tal y como afirma Maria Mazzucato, “para erigir un crecimiento inclusivo y sostenible, necesitamos una inversión pública impulsada por el concepto del bien común, y nuevos tipos de relaciones público-privadas que creen sistemas más simbióticos”.

Estamos en un momento crítico que requiere de una visión compartida y donde se necesita, más que nunca, del trabajo conjunto y de la alineación de todos los agentes y planes. El PCTI Euskadi 2030 representa la apuesta estratégica por la investigación y la innovación en la que participamos las instituciones públicas, las empresas, las universidades, los centros de investigación y los agentes socioeconómicos.

Nuestro objetivo es situar a Euskadi entre las regiones europeas más avanzadas en 2030 y para ello partimos de una posición muy favorable. Así, la Comisión Europea en su edición 2021 del RIS, el “Regional Innovation Scoreboard”, califica a Euskadi como un “Polo de Excelencia regional”, y la sitúa entre las regiones europeas de alta innovación. Además de reconocer nuestros avances, este informe también nos marca los elementos que debemos seguir mejorando para equipararnos a los mejores.

Para acelerar la recuperación y reforzar el crecimiento a largo plazo debemos apostar por la inversión en I+D+i, priorizando proyectos transformadores en áreas donde disponemos de capacidades empresariales, científicas y tecnológicas, y donde existen las mejores oportunidades de mercado. Siguiendo la hoja de ruta del PCTI 2030, estamos hablando de proyectos en las áreas de industria inteligente, energías más limpias y salud personalizada, así como los territorios de alimentación saludable, ecoinnovación, ciudades sostenibles y Euskadi creativa. Estas inversiones y proyectos de transformación deberán servirnos para afrontar con mayores garantías la triple transición tecnológico-digital, energético-climática y social y sanitaria.

La excelencia científica, el liderazgo tecnológico industrial y la innovación abierta son los pilares con los que contamos para profundizar en nuestra especialización inteligente e impulsar el PCTI 2030, a los que hay que sumar el talento como base necesaria. Cuatro elementos que contribuirán de forma conjunta y equilibrada a que los resultados de la investigación se transformen en resultados sociales y económicos.

El Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación ha mejorado progresivamente sus resultados durante los últimos años, siendo cada vez más eficiente. Uno de nuestros objetivos es maximizar esta orientación de la I+D+i vasca a resultados. Es aquí donde partiendo de nuestras capacidades específicas, y colaborando entre lo público y lo privado, participamos en programas conjuntos que permiten alinear la ejecución de nuestros fondos, con fondos nacionales y europeos. Tal y como se recoge en Euskadi Next, la apuesta transformadora en el uso de los fondos de recuperación y resiliencia se traduce en orientar el conjunto de los fondos europeos para que se empleen con criterio de adicionalidad y orientación a la transformación, con el propósito de dar un decidido empuje a la inversión pública y la inversión público-privada.

La promoción de la investigación científica y tecnológica, y de la innovación, requiere el desarrollo de proyectos, de programas de financiación, de servicios de apoyo, de grandes infraestructuras científicas y del impulso del talento. Un talento que contribuye a la actividad investigadora y tecnológica de alto nivel, a maximizar su impacto y a consolidar Euskadi como un lugar atractivo para producir ciencia, tecnología e innovación de referencia.

Nos enfrentamos a una transformación profunda que nos ofrece un reto importante, pero también grandes oportunidades. Todos ellos demandan de nuestra colaboración, bajo un compromiso compartido por la innovación. Talentua garatuz, auzolana.

10 de junio, 2021

Hablar de innovación en la universidad es hablar de un fenómeno realmente complejo y sugestivo, a la vista de las distintas dimensiones que puede abarcar. Es difícil contemplar la actividad universitaria sin apreciar en ella una impronta de innovación: generar conocimiento es, en sí, una forma de innovar, y gestionar ese conocimiento (a través de la docencia, la transferencia y la divulgación) una segunda experiencia innovadora. Por último, hacer que el conocimiento se implemente en la sociedad supone culminar el proceso de innovación.

Una expresión vinculada al proceso de innovación tecnológica es el acrónimo TRL (Technology Readiness Level). Mediante esa expresión se califica el grado de madurez de una tecnología específica. El Nivel de Madurez Tecnológica (TRL) establece una escala con nueve puntos de calificación, escala que acoge en sus niveles inferiores la generación de conocimiento, pasa después a la investigación aplicada, y alcanza en los niveles más altos la obtención y explotación de patentes, y la comercialización del producto fruto de la innovación tecnológica. Las posibles alianzas entre agentes como universidades, centros de investigación, centros tecnológicos y empresas pueden alcanzar los niveles máximos de calificación en el TRL, lo cual impulsa a la universidad a concertar esas formas de colaboración.

Decía al principio que toda la actividad universitaria comporta, en sí, una experiencia innovadora. A partir de esa realidad tenemos la posibilidad (y creo que también la obligación) de ampliar el concepto de madurez más allá del ámbito en que se ha venido desarrollando: básicamente la ciencia y la tecnología. Podemos y creo que debemos extender el concepto de Nivel de Madurez Tecnológica (TRL) y hablar también del Nivel de Madurez Social, pasando del TRL al SRL, Social Readiness Level.

La propuesta de articular un sistema SRL aporta un sostén conceptual a nuestra forma de entender la aportación de la institución universitaria al beneficio social, ya que sus distintos niveles reflejan también el proceso desde la generación de la idea hasta, en este caso, el impacto social de la innovación realizada.

Una vez articulado el concepto, resulta difícil entender por qué no se ha aplicado con anterioridad, ya que sus ventajas son evidentes. Quizás la explicación resida en que, hasta hace poco tiempo, hemos entendido que el último eslabón de la innovación debe ser un beneficio económico en el sector productivo. Normalizar el sistema SRL de igual forma que el TRL es el primer paso para poner el foco en el beneficio que supone la innovación en todos los campos del conocimiento. Como lo que no se mide es difícil de valorar, resulta necesario proponer indicadores que nos permitan monitorizar cómo lo estamos haciendo, y este nuevo espacio de la innovación social no es una excepción.

Un ejemplo claro de innovación social y de su recorrido lo tenemos en el trabajo desarrollado por la premio Nobel en Economía Esther Duflo. Su gran aportación reside en un cambio en el modo de observar los problemas sociales y de analizar los efectos de las políticas para su resolución. De ella es la conocida frase “tenemos que evaluar las políticas sociales con la misma precisión que los efectos de un nuevo medicamento”. Su investigación en ese campo ha supuesto un análisis de al menos los seis primeros estadios del Nivel de Madurez Social, con la evaluación de sus efectos en las poblaciones.

Constituye todo un desafío obtener buenos indicadores de las políticas de innovación, una innovación que sigue desplegando sus efectos, por supuesto, en el ámbito de la ciencia y de la tecnología, pero que debe extender su aplicación y su posterior evaluación al conjunto de la realidad humana. Si medimos el desarrollo tecnológico, midamos también el desarrollo social, con logros consolidados y con nuevos objetivos y proyectos: ese sería el mejor estímulo para construir un futuro mejor.

6 de mayo, 2021

Desde que regresé a España, hace ya muchos años, he estado involucrado en varios proyectos con compañías farmacéuticas y pequeñas empresas de biotecnología, compañías que han de cumplir ciertas premisas para que tengan éxito. La primera es que estén impulsadas por nuevas ideas o nuevos conceptos, porque entonces las personas que forman esas empresas se unen para hacer algo verdaderamente nuevo.

A lo largo de los años, una parte importante de los investigadores principales de bioGUNE y biomaGUNE han estado implicados en actividades de investigación de alto valor añadido. Los ingresos por proyectos de investigación con empresas, licencias y regalías han aumentado constantemente y suponen ya alrededor del 30 por ciento de nuestro presupuesto, la mayor parte del cual proviene del Gobierno Vasco a través del Departamento de Desarrollo Económico, Sostenibilidad y Medio Ambiente. Sin ese apoyo sería imposible cumplir con la misión de llevar a cabo nuevas investigaciones en áreas de alto valor estratégico. 

En mi opinión, el principal reto al que se enfrenta una empresa creada a partir de una nueva idea o un nuevo concepto es identificar el problema concreto que quiere solucionar aplicando ese conocimiento, y una vez seleccionado el problema hacerse la pregunta adecuada sobre cómo resolverlo. Porque si la pregunta no es el problema, la respuesta no será la solución. En términos empresariales, se trata de determinar cuál es el producto concreto que se quiere poner en el mercado y quién lo va a comprar. Pongamos, por ejemplo, el caso del desarrollo de vacunas para la pandemia de la COVID-19. El problema a comienzos de 2020 era cómo conseguir desarrollar inmunidad frente a la infección del virus SARS-CoV-2; y la pregunta que se hicieron algunas empresas farmacéuticas fue si la nueva tecnología de ARN de cadena sencilla y otras más conocidas, como la de añadir el gen (DNA de cadena doble) de la proteína seleccionada del coronavirus a otro virus llamado adenovirus, serían suficientemente buenas para inducir inmunidad y conseguir tener el virus bajo control. Si la pregunta hubiese sido ¿cuándo deben finalizar los ensayos clínicos de las vacunas de la COVID-19 antes de autorizar su uso? no habría tenido respuesta. No se puede contestar porque el problema, las preguntas y las soluciones no son estáticas, como ha puesto de manifiesto el embrollo que se ha formado en el Espacio Económico Europeo a cuenta de los 86 casos de tromboembolia observados en 25 millones de personas inmunizadas con la vacuna de Oxford-AstraZeneca. La finalidad de una vacuna es que sea suficientemente segura y eficaz para prevenir o controlar una epidemia, pero el significado de ambos términos varía dependiendo del momento histórico, del tipo de virus, del nivel de infección en la población, del diseño del ensayo clínico, de la existencia o no de tratamientos alternativos e incluso de los criterios, en un momento dado, de las agencias reguladoras que tienen que autorizarla, y por lo tanto nuestros problemas y nuestras soluciones cambian. Es decir, en ocasiones nos debemos contentar con soluciones provisionales, en este caso, con que las vacunas sean suficientemente buenas para controlar la pandemia de la COVID-19.

En el último año, cuando parecía que lo peor de la crisis económica que estalló en 2008 estaba quedando atrás, una nueva crisis, la pandemia de la COVID-19, ha puesto de manifiesto cuánto ha subestimado nuestra sociedad la importancia de la investigación en biomedicina y sobrestimado las finanzas, y lo vulnerables que ha hecho esta actitud a nuestras economías ante las pandemias. Si el centro de la crisis de 2008 se situó en los distritos financieros de los países, el colapso de los sistemas sanitarios son el epicentro de la crisis de la COVID-19. La crisis de la COVID-19 ofrece una oportunidad para repensar el modelo económico y financiero actual y apoyarse decididamente en el conocimiento, la investigación y los científicos.  En este contexto, adquiere importancia hacer una apuesta decidida por la medicina personalizada o de precisión.

La medicina de precisión puede definirse como un enfoque para el tratamiento de la enfermedad que tiene en cuenta la variabilidad en los genes, el medio ambiente y el estilo de vida de cada persona. Este enfoque permitiría predecir con mayor precisión en que grupo de personas un cierto tratamiento y una estrategia de prevención específica funcionarían mejor. La implementación efectiva de la medicina de precisión está supeditada a la obtención y estudio de amplias bases de datos experimentales que permitan la caracterización de la población. En este contexto, el proyecto AKRIBEA que iniciamos hace tres o cuatro años en colaboración con la empresa Osarten (https://www.osarten.com/ataria/home), de la Corporación Mondragón, está llevando a cabo la recogida, procesamiento, almacenamiento y conservación de una gran colección de muestras de material biológico de al menos 10 mil personas de la población general del País Vasco para acelerar la investigación en nuevas áreas de alto valor estratégico y su aplicabilidad. En los últimos años los biobancos y biorepositorios se han convertido en infraestructuras indispensables en la investigación biomédica de gran valor. El proyecto tiene como objetivo que los resultados sean accesibles para los centros de investigación y empresas acreditadas del País Vasco. El proyecto AKRIBEA no se centra en ningún conjunto particular de enfermedades o estados de salud. La inclusión de personas con distintas enfermedades permitirá interrogar a la base de datos con preguntas concretas relacionadas con el diseño de estudios sistemáticos específicamente enfocados a una enfermedad concreta, o con la evaluación de los efectos de la medicación, profundizando en la importancia de los aspectos genómicos, ambientales, sociales y económicos. AKRIBEA es un esfuerzo colectivo en el que, además de CIC bioGUNE y Osarten, participan FAES Farma (https://faesfarma.com/), Bruker (https://www.bruker.com), el Ayuntamiento de Getxo, Bioef (https://www.bioef.org/es/), la Universidad de Mondragón, y varios centros de la alianza BRTA (https://www.brta.eus). 

Construir y mantener la capacidad de innovación de una empresa o de un centro de investigación no es fácil ni existe un método que garantice el éxito. Hay infinidad de libros y cursos que tratan sobre este tema. La innovación está estrechamente unida a la I +D tanto en el mundo empresarial como en los sectores académicos públicos y privados, hasta el punto de que en España se han unido los tres términos para formar el trinomio I+D+i. En biomaGUNE y bioGUNE nuestra estrategia en innovación se basa en el concepto del iceberg: somos partidarios de que la investigación y el conocimiento que la sustenta, aunque no sea fácilmente visible, esa parte, como en el iceberg, cuanto mayor sea, más solidez le da a lo que se ve.

29 de abril, 2021

“Innovación” es probablemente uno de los términos más manidos de nuestro tiempo. Llevamos décadas escuchando a las empresas hablar de la innovación como un mantra que garantizaría la competitividad y la supervivencia, a menudo acompañada de grandes inversiones en tecnología que, en la mayoría de los casos, no retornan en mejoras cuantificables, en resultados de negocio o en eficiencia de los procesos.

No hay una única forma de definir la innovación, como no hay una única fórmula para aplicarla con éxito. Las empresas que tradicionalmente han dominado los mercados han aplicado mayoritariamente la innovación incremental, a través de la mejora gradual de sus productos y servicios para aumentar su competitividad, o la innovación evolutiva, ampliando su oferta y evolucionando para poder acceder a nuevos mercados y clientes.

Otros han ido más allá. Los grandes referentes a los que miramos en la actualidad son compañías que han aplicado la innovación disruptiva. Han cambiado el paradigma de su sector al introducir un nuevo proceso, producto o servicio que ha revolucionado el mercado, no tanto por su tecnología, sino porque bien aportan una solución novedosa que se adelanta a las necesidades de las empresas y consumidores, bien ofrecen una respuesta diferente ante un problema conocido. Ahí están los casos de Apple, Uber o Amazon, entre muchos otros, que han cambiado las reglas del juego y han puesto en jaque a los líderes sectoriales que no han sido capaces de romper con lo establecido.

Y es aquí donde reside precisamente una de las claves de la innovación: la solidez empresarial no debe derivar en inmovilismo. Es necesario conservar una estructura flexible, valiente y creativa, capaz de anticiparse a nuevas oportunidades y posicionarse en áreas de actividad donde se genere mayor valor, aunque esto suponga dejar atrás nuestro negocio tradicional o entrar en terrenos desconocidos.

En DOMINION nacimos muy ligados al sector de las telecomunicaciones. Un sector competitivo y deflacionario que nos obligó a innovar, y que también nos dio las herramientas para hacerlo, con el fin de continuar siendo rentables. Una vez desarrollada esa experiencia, decidimos trasladarla a otros sectores, como el industrial o el de la energía, aportando un valor diferencial en mercados más tradicionales y sin incentivos al cambio. Y no nos quedamos ahí. Nuestro alto conocimiento sectorial y una visión transversal de los negocios nos hizo posicionarnos en el entorno B2C aplicando los mismos principios de nuestro negocio B2B. Habrá quien considere que esta decisión es un salto mortal.

Y así llegamos a otra de las claves de la innovación: contar con un equipo suficientemente audaz para emprender cambios de calado. Y no hablamos tanto de las capacidades intrínsecas de cada persona, sino del caldo de cultivo que debemos crear en la organización para que nuestros equipos se sientan capaces de arriesgar sin miedo al fracaso. Una cultura y un entorno propicios para equivocarnos, siempre y cuando lo hagamos dentro de la exploración de nuevas oportunidades y convirtamos los tropiezos en aprendizajes.

Por todo esto, si tuviera que definir qué es la innovación para DOMINION diría que es parte de nuestra cultura, es hacer las cosas de forma diferente sin olvidar que la tecnología es sólo una herramienta. Es difícil predecir qué actividades realizaremos en los próximos años. Lo que es seguro es que seguiremos apostando por nuestra visión diferencial y por hacernos un hueco allí donde tengamos una alta capacidad de crear valor en base a nuestra capacidad de innovar. Porque, al ritmo al que avanza el mundo, la innovación ya no se basa en pensar “fuera de la caja”, sino en vivir fuera de ella.

22 de abril, 2021

Cualquier empresa, de cualquier sector, grande o pequeña, de aquí o de allá, sabe que, si no cambia a la velocidad que lo hace su entorno, más pronto que tarde desaparecerá porque perderá su posición competitiva en el mercado. Esto no es nuevo, siempre ha sido así, pero la aceleración exponencial que venimos experimentando en los últimos años, especialmente en sectores híper-competitivos como la automoción, se ha visto aún más reforzada por la percepción general de urgencia que la pandemia del Covid-19 ha grabado en todos nosotros. Urgencia por encontrar respuestas, soluciones, vacunas en tiempo récord… por sobrevivir. Pero la innovación en la empresa requiere su tiempo, requiere conocimiento, una estrategia, recursos y sobre todo una cultura que la propicie.

Las cifras hablan. A pesar de los esfuerzos públicos y privados y la decidida apuesta de todos por impulsar la innovación en Euskadi, el gasto en I+D sobre el PIB de Euskadi en 2019 sigue alejado del de la UE-27 situándose en 1,86%, frente al 2,19% europeo (fuente Eurostat y Eustat). Así que tenemos el reto y un plan PCTI Euskadi 2030 como guía. Tenemos un horizonte 2030 marcado por la sostenibilidad y los Objetivos de Desarrollo Sostenible y hasta financiación con los fondos Next Generation EU. Y reflexionando sobre los retos de las empresas en Euskadi en materia de innovación, me surge, por encima de otras, la debilidad manifiesta que creo es común a todas: el binomio innovación y mercado.

Que las ideas sólo se convierten en innovación cuando las valida el mercado es compartido por todas las empresas y, ¡más nos vale! Seguro que enseguida nos viene a la cabeza aquel desarrollo excepcional que hicimos, con total convencimiento de su éxito pero que no testamos previamente con el cliente y que hoy está guardado en una vitrina del showroom para que no se nos olvide lo que no hay que hacer…  

En general, todas las empresas industriales nos sentimos más o menos cómodas innovando de forma incremental, desarrollando mejoras de producto o proceso, de gestión, incluso nuevos conceptos para nuestros productos o servicios, pero cuántas de nosotras nos cuestionamos algunas de estas preguntas esenciales:

• ¿Con quién competimos realmente?, ¿quiénes pueden o podrían llegar a sustituirnos, aunque no pertenezcan a nuestro sector? En automoción, por ejemplo, la estrategia de anticipación de los OEM ante las compañías tecnológicas ha sido clave en el sector.
• ¿A qué segmento estratégico nos dirigimos?, realmente ¿no podríamos explorar otro/s?
• ¿Quién decide la compra?, ¿es la misma persona que nos compra? Y sabiendo esto, ¿a quién estamos enviando nuestros mensajes? ¿Diferenciamos las figuras de comprador, cliente, y usuario con sus diferentes necesidades?

… en definitiva, es necesario un ejercicio de exploración creativa de las fronteras de nuestro propio sector y de escucha activa del mercado. Esto quizás nos ayude a obtener las respuestas que nos permitan innovar de forma más disruptiva e incluso, por qué no, ser capaces de crear nuevos mercados.