11 de febrero, 2021

El gran fisiólogo Claude Bernard escribió que “l’art c’est moi, la science c’est nous”. Distinguía el arte (las artes) como un ejercicio del “yo” y la ciencia (las ciencias) como un ejercicio del “nosotros”. En el ámbito de la investigación, desarrollo e innovación en ciencia y tecnología, el liderazgo consiste fundamentalmente en la gestión del grupo, del “nosotros”. Esto es más complicado de lo que parece porque en ciencias “duras” donde la jerarquía es difícil de establecer y se basa fundamentalmente en el prestigio y en los logros previos de la persona que lidera un grupo. El liderazgo, no obstante, tiene que ser suficientemente flexible como para adaptarse a situaciones cambiantes y lo suficientemente estable y claro como para que el grupo no degenere en una masa de egos revueltos. Se cuenta que, durante la Segunda Guerra Mundial, los proyectos anglo-norteamericano y alemán de bombas atómicas se encontraron con un mismo problema, muy grave, a la hora de diseñar los mecanismos de explosión e implosión. En ambos casos, los problemas fueron detectados por personas jóvenes y en una posición jerárquica baja.  La diferencia es que, en el bando aliado, la información fluyó hacia arriba y el problema fue rápidamente detectado, analizado y resuelto desde la parte científica liderada por Robert Oppenheimer. Con esas soluciones, el resto fue coordinado por la parte militar, liderada por el general Leslie Groves. Por el contrario, en el bando nazi, cuya dirección correspondía a Werner Heisenberg (otro científico de primer nivel, pero no tan buen gestor), la rígida estructura jerárquica no permitió el flujo de información hacia esferas superiores y el problema nunca fue abordado correctamente ni, desde luego, resuelto. Por tanto, parece claro que, en programas de investigación, desarrollo e innovación de ámbito científico-tecnológico, el liderazgo debe cumplir este difícil equilibrio entre jerarquía y flexibilidad o, como le oí en un congreso celebrado en Kioto al catedrático de Harvard Georges M. Whitesides, el líder de un grupo, por muy brillante que sea y por muchos galones profesionales que haya adquirido, debe contestar ante todo a la gran –e incómoda– pregunta: ¿Cómo debo dirigir un grupo formado por gente más lista que yo?

Una manifestación de este liderazgo intelectual y ejecutivo es la capacidad para escapar a las modas y los mantras tan comunes en el mundo de la innovación. Todos conocemos palabras fetiche que se repiten una y otra vez hasta que su significado se diluye, perdiéndose en el olvido para ser sustituidas por otras nuevas, comunicadas urbi et orbi por los gurús de turno. Pues bien, el liderazgo también consiste en establecer prioridades y procesos lúcidos, ambiciosos y bien adaptados a la realidad sobre la que la innovación quiere incidir. Y si hay que escapar de alguna que otra palabra fetiche, pues se hace. Una anécdota interesante es la que se atribuye al gran físico Ernest Rutherford, descubridor del núcleo atómico y responsable último de buena parte de la tecnología que disfrutamos y desarrollamos hoy en día. Este científico era un auténtico líder, muy humano y, huelga decirlo, no exento de cometer errores. Una vez le preguntaron cómo se las arreglaba para estar siempre en la cresta de la ola. Él contestó que no cabalgaba las olas, sino que las creaba (We don’t ride the waves, we make them). Como ven, otra vez el liderazgo planteado desde el “nosotros”, siempre el “nosotros” …

25 de febrero, 2021

En el Grupo SPRI nos ocupamos de aplicar la teoría para traducirla a cosas concretas. En nuestro caso, se concreta en programas y servicios de ayudas dirigidas a las empresas. Si ponemos el foco en nuestro departamento de innovación, contamos con varias iniciativas destinadas a mejorar competitividad de las empresas. Para ello, impulsamos iniciativas que fomenten el cambio hacia una cultura de innovación, contribuimos a reforzar la innovación no tecnológica de la empresa vasca, y apoyamos la incorporación de tecnologías digitales y sostenibles en el diseño y desarrollo de productos y servicios de empresas manufactureras.

Predicando con el ejemplo, la innovación también nos la aplicamos nosotros mismos. Estos últimos meses nos han obligado a ello. Hace ahora un año teníamos una hoja de ruta diseñada y preparada para apoyar a las empresas de Euskadi. Teníamos unos retos establecidos, pero los acontecimientos nos han obligado a priorizar y destinar muchos esfuerzos y recursos a lo urgente. Pero seguimos teniendo un plan. Teníamos unos retos a principios de año y los vamos a acometer en esta legislatura con mayor determinación si cabe, a pesar de la situación de pandemia que estamos viviendo.

Nos toca conjugar la atención a corto plazo de las necesidades urgentes de las empresas que peor lo están pasando en esta crisis, con la mirada de medio y largo plazo con nuestras ayudas de I+D, innovación, emprendimiento, internacionalización, digitalización, nuevas inversiones, etc. El objetivo, más allá de atender las urgencias en el corto plazo, debe ser también apoyar nuevos proyectos que sean capaces de aprovechar las nuevas oportunidades que están surgiendo en los ámbitos energético-climático, tecnológico-digital y socio-sanitario.

Volviendo a nuestros programas de apoyo a la innovación, en 2021, a través del Programa Innobideak, destinaremos 3,3 millones de euros a mejorar la competitividad de las empresas mediante el apoyo a proyectos de mejora de la gestión, de participación de las personas en las empresas, de adaptación de sus modelos de negocio, etc…

Por otra parte, el programa Hazinnova, dotado con 2,4 millones, ofrecerá a las empresas apoyo experto dirigido a impulsar la innovación no tecnológica a través de la realización de microproyectos en ámbitos tales como el económico-financiero, el marketing y las ventas, la logística o la gestión de personas, entre otros.

Por último, el programa BDIH Konexio, dotado con 480.000 euros, está enfocado a apoyar la incorporación de tecnologías digitales y sostenibles en el diseño y desarrollo de productos y servicios de empresas manufactureras. Para ello, las empresas se podrán beneficiar de más de 100 equipamientos singulares clasificados en cinco áreas tecnológicas: Robótica flexible y colaborativa, Fabricación Aditiva, Ciberseguridad, Materiales, Maquinas inteligentes y conectadas.

En las próximas semanas iremos publicando en el BOPV y poniendo en marcha estos y otros muchos programas de apoyo a la empresa vasca. En el Departamento de Desarrollo Económico, Sostenibilidad y Medioambiente del Gobierno Vasco hemos previsto, para este año 2021, 68 programas con más de 430 millones de euros en ayudas.

Y por supuesto, en el Grupo SPRI estamos a disposición de las empresas de Euskadi para escuchar, atender y aclarar todas las consultas, así como para orientar los proyectos de innovación a los programas más adecuados en cada caso. Para comenzar, os recomendamos visitar la página web www.spri.eus donde podréis encontrar información detalla sobre toda la oferta de apoyo a la empresa vasca.

4 de marzo, 2021

Ni liderar ni innovar son resultado de recetas mágicas aprendidas en el manual o prácticas que conduzcan de manera secuencial a un resultado predeterminado con certeza.

De la misma manera que liderar no es fruto de un don impuesto por el organigrama, sinónimo de dirigir o administrar desde la jerarquía o autoridad dadas, innovar no supone simplemente hacer las cosas de otra forma o exnovo. Ambos son atributos mucho más escasos de lo que pudiera parecer a primera vista, pese a su generalizado uso como si se tratara de la panacea disponible en toda empresa, organización o gobierno. Los reclamos del emprendimiento, la estrategia, la responsabilidad máxima y compartida y la vocación social por participar en todo proceso decisorio, no son moneda de uso corriente, aunque lo pareciera. El liderazgo (personal o colectivo, compartido, dado o adquirido…) resulta esencial en un contexto de “inevitabilidad de la innovación”, al que nos vemos abocados más por la complejidad e incertidumbre y competencia que vivimos, que por vocación propia.

Los procesos innovadores son variados si bien, en todo caso, exigen el impulso provocador de alguien con la autoridad y empoderamiento suficiente como para movilizar personas y recursos a la búsqueda de una respuesta diferente a las acciones ordinarias y comunes. Plantear “disrupción” y cambio conlleva complicidades (deseadas o impuestas) para asumir que algo es susceptible de cambiar porque el contexto, tiempo, reglas de juego, necesidades y demandas externas, o un fracaso constatado exige. Por lo general, la resistencia juega su papel, ya sea porque aquello sobre lo que innovar “ha funcionado bien hasta ahora”, o porque lo ha venido haciendo alguien propietario de lo realizado y sus resultados, o por la incredulidad o desconfianza en las propuestas alternativas. Lograr un compromiso y ganar voluntades para provocar un cambio es una tarea compleja que exige, además de la colaboración y el esfuerzo, objetivos compartibles y un liderazgo impulsor que no se improvisa. Imponerlo suele ser un atajo que, tarde o temprano llega a un punto sin salida o retorno accidentado.

Las organizaciones suelen ser muy rencorosas con los innovadores y reacios al cambio. Como recuerda Vijay Govindarajan (The Three-Box Solution: A Strategy for Leading Innovation), preservar el core, destruir lo no productivo y crear un nuevo futuro supone un reto de equilibrio olvidando el pasado, gestionando el presente y creando un futuro distinto. Liderar este proceso requiere, también, el equilibrio entre “los pensantes” y “los operativos” que las más de las veces parecerían sangres enfrentadas y no culturas y capacidades diferenciadas trabajando de forma colaborativa tras un objetivo compartido. Por lo general, parecería que se elige y premia a “los pensantes” en perjuicio de “los operativos” como si se tratara de “sangres distintas e incompatibles” y jugadores en equipos contrarios con pretensiones excluyentes. Liderar la innovación no es una cultura dominante, ni una actitud generalizada o deseada, suele ser fruto de un liderazgo que sugiere/impone/recomienda lo que se pretende, facilita los recursos para su logro, establece el tiempo “concedido” para su proceso, controla y valida los resultados y tiene la capacidad para incorporarlo a la estrategia.

El resultado así logrado, si termina en éxito, es entonces compartible, aceptado por todos y genera la satisfacción de los participantes. Desgraciadamente, el resultado buscado no siempre resulta tan evidente, o bien se abandona sin su desarrollo completo. Serán el tiempo y las circunstancias cambiantes las que, por lo general, permitirán reencontrar las ideas, el trabajo realizado, la esencia de la disrupción buscada y la puesta en valor de la innovación, motor imprescindible del cambio. Eliminar las trabas del pasado, señalar las alertas del futuro, construir día a día, experimentar y aprender, acometer las oportunidades e invertir en aquello que eres capaz de controlar, identifican las tareas claves del líder innovador. Muchos de estos resultados, exitosos, permanecen invisibles durante mucho tiempo o al menos, ante los ojos de muchos. Pero, sin una actitud y perseverancia innovadora con vocación de “generalización cultural” a lo ancho y largo de una organización, ni hay cambio deseable, ni sostenibilidad creativa de un proyecto, ni la mínima supervivencia competitiva.

Liderar la innovación resulta imprescindible. Un líder que no crea en ella, que no la promueva e impulse, que no la haga base de su actuación permanente, que no lleve a su equipo a un compromiso y complicidad exploradora, disruptiva y en constante transformación para un crecimiento creativo, morirá del éxito del pasado o de la pérdida de su contagioso liderazgo innovador, indispensable para el buen fin de su entidad y propósito.

Hoy, cuando entendemos que nuestro mundo está obligado a cambiar (y nosotros con él), parecería que el cruce inevitable de riesgos, las dificultades cambiantes y la ola de tendencias que señalan caminos distintos a los recorridos hasta aquí, un amplio espacio de oportunidades post crisis, facilitan un ambiente propicio a la innovación. Es el momento de la emergencia del liderazgo, imprescindible para promover, impulsar y, quizás, obligar a la innovación.

Como siempre, un propósito guía, una estrategia de largo plazo hacia un escenario deseable, un contexto transformador, preguntándonos por todo aquello diferente (disruptivo) que podríamos hacer, innovar y liderar. Todo un clásico inevitable de la innovación.

4 de febrero, 2021

La innovación, entendida como proceso de cambio y mejora, ha existido desde siempre, si bien el ritmo y la velocidad no han sido uniformes. En momentos puntuales, determinados factores la han catalizado, favorecido o precipitado. Estoy convencido de que vivimos uno de esos procesos históricos, en los que el entorno está cambiando a tal ritmo, que la propia sociedad es consciente de la realidad transformadora.

El elemento catalizador de esta rápida evolución ha sido la pandemia, que ha sabido sacar lo mejor de la sociedad como colectivo, sin obviar el enorme coste que ha supuesto en vidas humanas.

En términos de innovación, esta colosal e inesperada amenaza ha transmutado también la naturaleza del propio proceso que nos conduce a la nueva normalidad. Desde un modelo de desarrollo lineal, la innovación se mueve en la actualidad por oleadas o procesos de cambios sistémicos, que se instalan con preferencia en entornos favorables para su desarrollo, a los que pudiera denominarse ‘ecosistemas de innovación’.

Estoy convencido de que, pese a lo delicado del momento, y a las dificultades que hemos de afrontar como personas, empresas o instituciones, es un contexto propicio para contribuir a la creación de dichos ecosistemas de innovación.

La innovación abre una ventana de oportunidad para transformar las bases de nuestra sociedad, de nuestra economía, tratando de mantener los niveles de competitividad y bienestar alcanzados.

No obstante, el ecosistema de la innovación requiere de determinados factores para su óptimo desarrollo, como fomentar de manera activa la colaboración público-privada, de forma que seamos capaces de aprovechar las oportunidades del momento para generar sinergias y procesos de transformación. Una buena muestra de ello son las recientes medidas articuladas de forma extraordinaria en el entorno de la UE, como el Fondo de Recuperación, o el pack ‘Next Generation’, diseñados para afrontar la excepcionalidad del momento.

Sobra recordar que en Kutxabank siempre hemos estado dispuestos a facilitar el proceso de transformación y convertir la amenaza en oportunidad para la innovación, de la mano de las instituciones públicas vascas o agencias como Innobasque.

La colaboración es un factor clave para aprovechar de forma adecuada el abanico de oportunidades que brindan los distintos programas y planes de recuperación impulsados desde las administraciones públicas, sea en forma de ayudas directas, subvenciones o financiación de proyectos, de forma que apalanquemos el flujo de fondos esperado, con el objetivo de lograr una modernización económica y social de nuestro entorno.

Pero, para estar a la altura de este momento excepcional, las propias organizaciones también estamos llamadas realizar profundos cambios en nuestra cultura interna.

Debemos -en ello estamos- ser capaces de mudar nuestras estructuras internas, basadas en estrategias lineales o incrementales, hacia los principios que se están imponiendo en el mundo empresarial, y que se basan en la interdependencia.

Innovar nos exige ser organizaciones menos rígidas, contar con contenidos y funciones cada vez más horizontales, compartir tareas y responsabilidades entre diversas áreas, gestionar el conocimiento de manera sistemática y compartida, fomentando los sistemas de inteligencia competitiva.

En otras palabras, innovar nos sitúa a las organizaciones empresariales ante el reto de cambiar ad intra, desde dentro, como forma de mejorar nuestra eficiencia y continuar siendo competitivas. Este es el modo de poder contribuir al objetivo compartido de crear entornos en los que queramos vivir, tanto nosotros como las generaciones que nos sucedan.

21 de enero, 2021

Hoy más que nunca la Innovación debe ser la prioridad estratégica de todas las empresas que quieran permanecer en el mercado y seguir generando valor. Hoy más que nunca debemos pasar del discurso, de las palabras a la acción. Si no lo hacemos ya será tarde, tal vez ya lo sea para muchos.

Las crisis, los eventos inesperados (o no) que sacuden la sociedad, la economía y a toda la población nos hacen hablar de cambios, de que hay que moverse, hay que reaccionar. Cuando recuperamos la normalidad, o la nueva normalidad después de un evento de este tipo nos olvidamos de esa necesidad de moverse, de explorar, de buscar océanos azules de manera constante. Y tal vez cuando llega el golpe, si no estamos preparados, entrenados, posicionados o mentalizados ya es tarde.

Innovar es un proceso complejo, totalmente iterativo, que requiere exploración, autocrítica, mucho esfuerzo, conocimiento, y que solo puede ser liderado y sostenido por personas. Las máquinas no innovan, no reflexionan, no exploran, no son capaces de mirar de manera crítica el presente, no se cuestionan continuamente el statu quo ni piensan más allá para idear e imaginar otra realidad.

Para que una empresa u organización pueda innovar tiene que tener una fuerte cultura que permita a todas las personas que la forman, hacerlo. Y eso no se construye en un día con la urgencia de la cuenta de resultados.

Una cultura en la cual las personas tengan libertad para ir más allá, para explorar, para cuestionar todo, para proponer ideas. Una cultura en la que no existe el miedo, el miedo a equivocarse, a fallar, a no dar con la mejor solución. Una cultura en la que los espacios están concebidos para trabajar en equipos, para cooperar, para conocer lo que pasa más allá de mi puesto de trabajo. Una cultura en la que la transparencia es una seña de identidad, se comparten los éxitos y los fracasos, se aprende y se mira hacia adelante sin miedo, con consciencia, pero sin ataduras.

Además, innovar requiere abrir las puertas de tu organización. Abrirlas y dejar entrar a clientes, proveedores, aliados, abrirlas para que podamos encontrar otras perspectivas, otras experiencias, tecnologías, procesos o formas de hacer que desconocemos que existen, o como aplicarlas, y pueden servirnos de inspiración.

Por último y no menos importante, innovar requiere el máximo compromiso de los máximos responsables de la organización. Estamos hablando de generar un modelo organizacional que permita establecer una cultura apropiada para la innovación. Además, la innovación requiere de un fuerte impulso de liderazgo y recursos tanto de personas como financieros, luego debe ser claro el compromiso por ello. No hay nada más frustrante en una organización que escuchar un discurso alrededor de la apuesta por la innovación y no ver ningún tipo de recursos ni capacidades movilizadas por parte de la dirección.

Así que manos a la obra, si no estábamos ya en ello. No podemos perder ni un minuto más. Hoy tal vez no sea tarde aún, pero seguro que mañana lo es.

12 de enero, 2021

En un mundo globalizado donde la evolución y los cambios son constantes, resulta fundamental que la sociedad sepa adaptarse y que las corporaciones nos adelantemos a las futuras necesidades, ofreciendo soluciones innovadoras para nuestros clientes y para la sociedad en general.

La innovación es un elemento clave en esta evolución, y se ha visto reforzada en un momento como el que estamos viviendo, donde surgen problemas sin precedentes a los que hay que dar respuesta a través de la aplicación de mejoras continuas e innovadoras. Ante situaciones como esta, resulta fundamental que las compañías y entidades públicas y privadas aunemos esfuerzos y propongamos, de manera efectiva, nuevas vías para encontrar la solución. Y esto aplica a empresas de todos los tamaños y de todos los sectores. Ahora más que nunca, es importante que las compañías sean capaces de innovar en todos los sentidos y de adaptarse ante situaciones adversas como la actual.

Durante el Covid-19, se ha visto cómo muchas pymes han dado un salto en la digitalización o han diversificado su negocio, dando lugar a nuevos productos que eran más necesarios en ese momento. Es el caso de, por ejemplo, fabricantes de cosméticos que, durante meses, estuvieron trabajando en la fabricación de geles hidroalcohólicos.

En el caso del sector tecnológico, desde el inicio de la pandemia, se ha puesto de manifiesto la importancia de la transformación digital y de la conectividad, así como del papel que desempeñan las empresas de telecomunicaciones para hacerlo posible.

Llevamos unos años sumidos en una revolución tecnológica, con nuevos avances que nos han permitido adaptarnos a los cambios de un mundo cada vez más globalizado. Pero, en mi opinión, la palanca determinante de toda esta revolución es el despliegue de la red 5G, y aquí es donde las compañías de telecomunicaciones tienen un papel determinante. La aplicación de esta red en los distintos sectores y en la industria supone un elemento diferenciador que puede beneficiar a sectores como el de la sanidad y seguridad, educación, transportes, turismo, retail, industria, al desarrollo de las smart cities, etc. Ya estamos trabajando para demostrar cómo esto va a significar una mejora de los procesos, de la conectividad y de la calidad de vida de las personas y de sus experiencias como ciudadanos y como clientes de productos y servicios.

La aplicación del 5G a los distintos ámbitos conllevará que podamos obtener más y mejores resultados en menos tiempo, de una manera más ágil, eficiente, precisa y, sobre todo, sostenible. Se trata de continuar avanzando y sacar el partido a todos los beneficios que nos ofrece esta nueva tecnología, como una reducción de la latencia, velocidades de descarga de hasta 1Gbps o la conexión de miles de dispositivos a una misma red.

En conclusión, si la tendencia continúa, en pocos años podremos disfrutar en todo el territorio español de la red 5G, que nos permitirá ser una sociedad más avanzada y más conectada. La transformación digital continúa su camino y está demostrando ser un elemento necesario que ya forma parte de nuestro estilo de vida, pero que también implica una transformación de la sociedad.