Sektore publikoko berrikuntzaren ikuspegi sistematikoak aztertzea

Sektore publikoko berrikuntza ez da kontzeptu berria, gizartearentzat balioa sortzen duten ideia berrien sarrera gisa definitzen bada. Artikulu honek defendatzen du ezen, oztopo garrantzitsuei aurre egin behar bazaie ere, berrikuntza-jardunbide eta -tresnak sistematikoki aplika daitezkeela sektore publikoan, balio diferentzial berri bat sortzeko. Sektore publikoaren berrikuntza-ekosistema eraikitzeko, lau aldaketa egiten dira aldi berean gizarte-irtenbideak garatzeko moduan.

 Ausazko berrikuntzatik ikuspegi kontziente eta sistematikora

Historikoki, sektore publikoko berrikuntza noizbehinkakoa izan da sarritan, hau da, kasu isolatuetan gertatu da; ez da plan estrategiko baten parte izan. Aldaketa horrek sektore publikoko berrikuntzaren ikuspegi kontziente eta sistematikoaren alde egin du, zeinetan berrikuntza sartuta baitago gobernuen eragiketa-sarean. Metodologia eta esparru egituratuei helduz gero, erakunde publikoek etengabe sor ditzakete erronka sozialei modu efektiboagoan aurre egingo dieten ideia eta soluzio berritzaileak.

 Giza baliabideak kudeatzetik berrikuntza-gaitasuna garatzera

Sektore publikoan giza baliabideak kudeatzeko ohiko jardunbideek honako hauek dituzte ardatz: kontratazioa, atxikipena eta errendimenduaren kudeaketa. Berrikuntzaren kultura sustatzeko, ordea, funtsezkoa da berrikuntza-gaitasuna gobernuaren maila guztietan garatzea. Horrek berekin dakar zerbitzu publikoek modu sortzailean pentsatzeko eta aldaketa onartzeko beharrezkoak diren trebetasunak, ezagutzak eta mentalitatea izatea. Prestakuntza-programek, lantegiek eta elkarlaneko plataformek lagun dezakete berrikuntzak aurrera egiteko inguruena sustatzen.

 Atazak eta proiektuak gauzatzetik baterako sorkuntza-prozesuak antolatzera

Tradizionalki, sektore publikoko erakundeek atazak izan dituzte xede, eta proiektu eta ekimen espezifikoak gauzatu izan dituzte. Baterako sorkuntza-prozesuak antolatzeak, aldiz, azpimarratzen du zein garrantzitsua den herritarrak eta alderdi interesdunak berrikuntza-prozesuan sarraraztea. Komunitatearekin lankidetzan arituta, sektore publikoak gara ditzakeen soluzioak pertsonentzat diseinatutakoak izango dira, ez sektorearentzat diseinatutakoak. Partaidetza-ikuspegi horrek bermatzen du lortzen diren berrikuntzak garrantzitsuagoak, efektiboagoak eta jasangarriagoak izango direla.

 Ahalegin isolatuetatik lankidetza-sareetara

Sektore publikoko berrikuntza siloetan gertatzen da, hau da, beren ekimenetan modu independentean lan egiten duten banakako sail edo agentzietan. Berrikuntzaren eragina maximizatzeko, funtsezkoa da zenbait ikuspegi eta esperientzia biltzen dituzten lankidetza-sareak sustatzea. Antolaketaren hesiak eraitsi eta sektoreen arteko lankidetzak sustatuz gero, sektore publikoak adimen kolektiboa balia dezake arazo sozial konplexuei heltzeko. Akademia munduko elkarteek, sektore pribatuko entitateek, irabazi asmorik gabeko erakundeek eta nazioarteko antolakundeek are gehiago hobetu dezakete berrikuntzaren ekosistema.

Berritzeko hesiak gainditzea

Sektore publikoak berritzeko duen gaitasuna handia bada ere, beharrezkoa da zenbait oztopo gainditzea ahal guztia baliatu ahal izateko. Honako hauek dira oztopo horiek, besteak beste: inertzia burokratikoa, arriskuarekiko gorrotoa, baliabide mugatuak eta aldaketaren aurreko erresistentzia. Erronkak gainditzeko, sektore publikoko liderrek berrikuntzaren kultura sustatu behar dute, bai eta esperimentazioak eta sormenak behar dituzten babesa eta pizgarriak eman ere.

Lidergoa eta ikuspegia

Lidergoak eraginkorra izan behar du sektore publikoak berrikuntza sustatzeko. Liderrek berrikuntzaren ikuspegi argia eratu, eta sormena sustatu eta saritzen den ingurunea sortu behar dute. Helburu handinahiak ezarri eta berrikuntzarekiko konpromisoa erakutsiz gero, liderrek beren taldeak inspira ditzakete ideia berriak eta soluzio ausartak bila ditzaten.

Arau-esparruak

Politika eta erregulazioek aukera eman dezakete sektore publikoan berrikuntza bultzatu edo oztopatzeko. Funtsezkoa da malgutasuna, moldagarritasuna eta esperimentazioa sustatzen dituzten esparruak diseinatzea. Prozesu burokratikoak errazteak, burokrazia murrizteak eta proba arautzaileen inguruneak eskaintzeak berrikuntzak aurrera egiteko ingurune egokiagoak sor ditzakete.

Baliabideak eskuratzea

Berritu ahal izateko, beharrezkoa da baliabideak eskuratzea, hala nola finantzaketa, teknologia eta talentua. Sektore publikoko erakundeek inbertsioak egin behar dituzte berritzeko ahaleginei laguntzeko beharrezkoak diren azpiegituretan. Ondorioz, dauden baliabideak berriz esleitu beharko dira, finantzaketa gehigarria lortu edo elkarte estrategikoak sortu kanpoko ezagutza eta teknologia eskuratzeko.

Teknologiaren zeregina sektore publikoko berrikuntzan

Teknologiak funtsezko zeregina du sektore publikoan berrikuntza onartzeko orduan. Tresnetan eta plataforma digitalean egin diren aurrerapenek eraldatu egin dute gobernuek jarduteko eta zerbitzuek emateko moduan modua. Teknologiaren ahalmena baliatuta, sektore publikoko erakundeek optimizatu egin ditzakete prozesuak, herritarren partaidetza hobetu eta datuetan oinarritutako soluzioak garatu arazo konplexuetarako.

Eraldaketa digitala

Eraldaketa digitalak berekin dakar teknologia digitalak txertatzea sektore publikoko eragiketen alderdi guztietan. Horrek barnean hartzen ditu hodei-konputazioari heltzea, big data aztertzea, adimen artifiziala eta gauzen interneta (IoT) Teknologia horiek baliatuta, sektore publikoko erakundek hobetu egin ditzakete efizientzia, gardentasuna eta erantzuteko gaitasuna.

Erabakiak datuetan oinarrituta hartzea

Datuak aktibo baliotsuak dira, eta informazioa eman dezakete erabakiak hartzeko eta berrikuntza sustatzeko. Sektore publikoko erakundeek garatu egin behar dituzte gobernantza-esparru sendoak eta inbertsioak egin gaitasun analitikoetan, datuek ahal guztia baliatzeko. Datuen ereduak eta joerak aztertuz gero, gobernuek arazo emergenteak identifika ditzakete, baliabideak modu eraginkorragoan esleitu eta esku-hartze espezifikoak diseinatu.

Ondorioa

Sektore publikoko berrikuntza ez da kontzeptu berria, baina balio diferentzial berri bat sortzeko sistematikoki aplikatzea aldaketa garrantzitsua eragiten du gobernuek jarduteko duten moduan. Berrikuntzaren ikuspegi kontziente eta sistematikoari heldu, berrikuntzarako gaitasuna garatu eta baterako sorkuntza-prozesuak antolatuz gero, sektore publikoak soluzio eraginkorrak gara ditzake gizartearen erronkei erantzuteko. Berritzeko hesiak gainditu eta teknologia baliatzea ezinbestekoa da sektore publikoko berrikuntzaren ahal guztia aprobetxatzeko.

Mundu osoko gobernuak gero eta konplexuagoa eta dinamikoagoa den ingurune batean mugitzen diren heinean, berritzeko gaitasuna funtsezkoa izango da gizartearentzat balioa sortzeko eta herritarren bizi kalitatea hobetzeko.

Martxoak 13, 2025

Artikulu honen izenburua kontraesankorra izan daiteke lehen begiratuan. Hala ere, edozein disrupziok oinarri sendoa behar du arrakastatsua izateko.

Lehenago ere bizi izan dugu hori. Teknologiako edozein profesionalek gogoratuko ditu ordenagailu pertsonalaren masifikazioak, telefonia adimendunak, birtualizazioak edo Cloud-ak ekarritako aldaketak.

Kasu horietan guztietan, zuzendari batzuek bazekiten berrikuntza horiek egin behar zituztela, baina ez zuten argi nola eta noiz eragingo zieten beren erakundeei.

Gehiegitan entzun ditut horrelako esaldiak: “Aurten zerbitzarien % 50 birtualizatu behar dugu” edo “Helburua Cloud-era migratzea da”. Adierazpen horiek, “gehiago saldu behar dugu” esatearen antzekoek, askotan ez dute negozioarekin lerrokatutako estrategiarik. Ezartze planak baliorik gabeko prestakuntza soiletara mugatzen ziren. Hurbilketa horrek frustrazioa sortzen du, eta abantaila lehiakorrak bilatzen zituzten enpresek emaitza argirik gabeko inbertsioekin eta teknologia sailekiko mesfidantzarekin amaitzea eragiten du. Hori gertatzen da berrikuntzak egiten direnean plangintzarik eta azterketarik gabe.

Horregatik, uste dut AAren etorrerak hausnarrarazi behar digula berehalako disrupzio baten aurrean oinarrizkoetara itzultzearen garrantziari buruz.

Nire ustez, honako alderdi hauek hartu behar ditugu kontuan AAri buruz hitz egiten dugunean:

1. AA ez da automatizazioa. Biek prozesuak optimizatzea bilatzen duten arren, AA ez da zeregin errepikakorrak egitera mugatzen, datuak aztertu eta erabakiak hartzen ditu. Automatizazio‑ekipoak lider izan daitezke haren ezarpenean ROIa erabiltzeko eta aztertzeko kasuak aukeratzen izandako esperientziari esker.
2. Ezarpena funtsezkoa izango da. AAk lan egiteko moduan, prozesuetan eta negozio‑ereduan eragiten du. Estrategia argirik gabe, haren inplementazioak erresistentzia eta frustrazioa eragin ditzake. Funtsezkoak da plangintza, prestakuntza eta aldaketa kudeatzea, integrazio eraginkorra bermatzeko.
3. Datua: daturik gabe ez dago AA. Datuen kalitatea eta irisgarritasuna funtsezkoak dira AAk behar bezala funtziona dezan. Ez da nahikoa informazioa metatzearekin; garrantzitsua, egituratua eta fidagarria izan behar du. Datu‑base onik gabe, AA ereduek ezingo dute baliorik sortu, ezta emaitza zehatzik eskaini ere.
4. Segurtasuna funtsezkoa da. AAk arrisku berriak dakartza, eta horiek hasieratik landu behar dira. Datuen babesa, pribatutasuna eta kalteberatasunen prebentzioa funtsezkoak dira segurtasun‑arrakalak saihesteko eta teknologiaren erabilera arduratsua bermatzeko. Beharrezkoa da zibersegurtasuna hasiera‑hasieratik integratzea; ez da aukera bat.

AA geratzeko iritsi da, eta prest egon behar dugu. BAICen azken txostenaren arabera, EAEko enpresen % 12,2k dagoeneko ezarri dute. Sektorea edozein dela ere, AA aukera paregabea da produktibitatea hobetzeko, diru‑sarrerak sortzeko eta prozesuak eraldatzeko.

Ezarpen horretara berandu iristen bagara, posizio ahul bat eraikiko dugu hurrengo bosturtekorako. AA ez da moda bat; jarduteko eta lehiatzeko modua aldatuko duen iraultza da. Egokitzen ez direnek zaharkituta geratzeko arriskua dute. Gakoa oinarrizkoetara itzultzea da, estrategikoki planifikatzea eta AA ikuspegi argiarekin eta negozioaren helburuekin lerrokatuta ezartzea. Horrela bakarrik aprobetxatuko dugu bere potentzial guztia eta etorkizun lehiakorra bermatuko dugu.

Urtarrilak 15, 2025

Enpresa berritzailea zarete? Erantzuna baiezkoa bada, zenbat apustu teknologiko egingo dituzue aurten? Galdera zehaztuko dut: zenbat apustu teknologiko egingo dituzue aurten patente eskaera berri moduan? Izan ere, patente eskaera bakoitza apustu bat da, eta teknologiaren alde egiten dugula diogu, baina, egia esateko, oso apustu gutxi egiten ditugu hura babesteko.

Apustuez ari garenez, apustu egingo nuke posible dela patente bat lortzea berrikuntza teknologikoko ia edozein proiektu serio samarrerako. Baina hori ere ez da kontua. Lortzen ditugun patenteek zerbaitetarako balio behar digute, gure balio proposamenarekin lotutako alderdi garrantzitsuren bat babestu behar dute.

Gure bezeroentzako ze irtenbide tekniko izan daitezkeen interesgarriak jakiteko irizpide eta intuizio nahikoa edukitzea da kontua, eta patente eskaerak aurkeztea horiek babesten saiatzeko, apustu guztiak ez direla irabazten onartuz eta kontziente izanik beti gaudela garaiz huts egindako apustuetatik erretiratzeko.

Ez da kostu arazo bat, jabetza industrial eta intelektualaren kultura faltaren ondorioa baino. Azkenean bertan behera uzten den patente eskaera bati lotutako kostuak oso arrazoizkoak dira konparatzen badira, adibidez, herrialde askotan patente bat indarrean mantentzearen kostuekin (batez ere patente horrek ez badakarkigu inolako onurarik eta bertan behera uzten ausartzen ez garelako mantentzen badugu), eta, oro har, kostu horiek hutsalak dira babestu nahi den teknologia garatzeko inbertitutakoarekin alderatuta. Txipa aldatu behar dugu, eta patente eskaerak inbertsio gisa ulertu, ez gastu gisa.

Patente eskaerarik aurkezten ez badugu, beste batzuek patentatzen dutenaz kezkatzea besterik ez zaigu geratuko. Sektore berean diharduten guztiek arazo berak konpondu nahi dituztenez, ez da ezohikoa irtenbide ezberdinak elkarren artean gainjartzea. Ez dago ezer frustragarriagorik gure lehiakide batek guk aurrez asmatu dugun baina saiakerak pena merezi ez zuelakoan babestu ez dugun kontzeptu bat patentatu duela ikustea baino. Halakoetan alferrik da eskuak burura eraman eta “Nola eman ahal izan diete patente hau?” galdetzea.

“Gutxieneko Patente Bideragarria” kontzeptua aldarrikatzen dut. Daukagunean, eska dezagun patentea. Egin dezagun apustu. Gaizki ateratzen bazaigu, patente eskaera erretiratzeko denbora izango dugu, baita argitaratu aurretik ere. Ondo ateratzen bazaigu eta patentatutako teknologia arrakastaz merkaturatzen badugu aldiz, lortutako etekinetan inpaktua izugarria izan daiteke.

Ekainak 13, 2024

Garaiotan asko hitz egiten da adimen artifizialaz. Gure bizimodua, lan egiteko eta berritzeko modua eraldatzen ari da, eta, zalantzarik gabe, aukera berriak zabaltzen ari da industria askotan, eta berrikuntzaren erritmoa azeleratzen. Alabaina, adimen artifizialari ez ezik adimen emozionalari ere arreta jarri eta atea zabaldu beharko genioke, berrikuntzarako bidaian bidelagun harturik. Horretarako arrazoi sendo bat dago: berrikuntza pertsonok egiten dugu.

Adimen emozionalak, Daniel Goleman-ek bere Adimen Emozionala liburuan garatutako kontzeptuak, alderdi emozionalaren garrantzia aztertzen du, adimenaren funtsezko elementutzat harturik. Honela definitzen du berak: “Gure sentimenduei eta besteenei antzemateko gaitasuna, gure burua adoretzeko eta beste pertsonekiko erlazioak modu egokian kudeatzeko ahalmena. Nork bere buruari buruz hausnartzeko gaitasuna: norberaren emozioak identifikatzea eta modu egokian erregulatzea”.

Adimen emozionalaren bost gako daude. Aurreneko hiruak “ni”-ari loturik daude, eta beste biak besteekiko dugun erlazioari loturik. Hauek dira gakoak:

1. Norberaren burua ezagutzea; hau da, barru-barruko emozioak adierazteko gai izatea.
2. Norberaren burua motibatzea; alegia, norberaren emozio negatiboei aurre egiteko gaitasuna izatea.
3. Auto-kontrola; hau da, egoera estresagarrietan lasaitasunari eusteko gai izatea.
4. Enpatia, edo beste pertsonen seinale sozialak irakurtzeko gaitasuna izatea, eta haien lekuan jartzea.
5. Gaitasun sozialak; besteekin modu eraginkorrean komunikatzeko eta beharrezkoa denean asertiboak izateko gaitasunak dira.

Berrikuntza ahalik eta gehien indartze aldera, bi hauek har ditzakegu funtsezkotzat: norberaren burua motibatzea eta enpatia. Auto-motibazioa praktikatzeko, sinesmen pizgarri bat har dezakegu oinarri: errealitatea interpretagarria da. Norberak erabaki dezake jarrera positiboarekin lan egitea eta norberaren errealitatea diseinatzen eta pentsamendu positiboak sortzen hastea, pentsamendu positibo horiek berrikuntza-proiektu batean lankide dituen pertsonei transmititzeko. Eta, aldi berean, proaktibotasunez egin dezakegu lan; hau da, sormenezko ekintza ausartak garatzerakoan ekimena har dezakegu, adiskideekiko eta lankideekiko harremana hobetzen saiatzeko. Horrek guztiak bultzatu egiten du berrikuntza.

Enpatiaz jarduteko, presentzia eta entzuketa aktibotik hasi behar dugu, hori baita talde-lanerako sarrerako atea. Besteen iritziak entzutea eta errespetatzea, haiek epaitu eta etiketatu gabe, lagungarri da pertsonek ekimena izateko eta beren sormena inolako beldurrik gabe adierazteko. Horrek bultzatu egiten du berrikuntza.

Eta jarraitzeko, kontuan har dezakegu bizitzako edozein egoerari aurre egiteko, izan pertsonala izan lanekoa, bi modu daudela besteekiko harremanean. Modu bat da “kutxaren barnean” egitea, eta horrek esan nahi du beste pertsonak objektu gisa ikusten ditugula. Badakigu beren helburuak, erronkak eta beharrak dituztela, baina ez ditugu aintzat hartzen, paso egiten dugu haietaz, eta, hori baino deigarriagoa dena, geure burua hartzen dugu gure jokabide eta helburu guztien ardatz, besteak kontuan izan gabe. “Kutxaren barnean” egotea fokua norberarengan jartzea da. Horrenbestez, “kutxaren barnean” ni baino ez naiz hazten, eta kito; hori dela eta, ekarpen txikia egiten diogu berrikuntzari.

Bizitzako edozein egoera pertsonal nahiz profesionali aurre egiteko beste modua “kutxaren kanpoan” egitea da. Horren arabera, pertsona gisa ikusten ditugu besteak, nor bere helburu, erronka eta beharrekin, eta, hori baino garrantzitsuagoa dena, gure jokabideek eta helburuek aintzat hartzen dituzte besteak. Besteei beren helburuak, erronkak eta beharrizanak lortzen laguntzea hartzen dugu helburu, eta, bide batez, gureak ere lortzen ditugu. Hau da, besteei beren helburuak lortzen laguntzen diegu, gureak lortzeko lan egiteari utzi gabe. Jokabide logikoa, gorestekoa eta bidezkoa da hori, eta erabat bateragarria. Beraz, “kutxaren kanpoan”, lankidetzan jardutea, besteei laguntzea eta haientzat erabilgarri izatea hartzen dugu ardatz, eta, horri esker, berrikuntza izugarri hazten da.

Azken batean, adimen emozionalaren gakoetako bi, auto-motibazioa eta enpatia, oinarritzat hartuta egiten badugu lan, gure burua eredutzat jartzen dugu eta berrikuntzaren “gurdiari tira egiten diogu”; izan ere, pertsonok egiten dugu berrikuntza.

Apirilak 10, 2024

Duela egun batzuk, Geoffrey Hinton informatikari britainiarrak eskola magistral bat eman zuen Toronton. Turing Saria (informatikako Nobel saria) jasotakoa da Hinton jauna, eta galdera hauxe egin zuen: adimen artifizialak adimen biologikoa ordeztuko al du?. Saio horretatik, hainbat gai nabarmendu daitezke. Azpimarratzekoa da zer-nolako zuhurtzia eta kontua agertzen duen informatikari ezagunak Adimen Artifizialak gure bizitzan izan dezakeen inpaktuaren dimentsioa ulertzeko. Geoffrey Hintonek, Adimen Artifizialaren aitabitxietako batek, duela urtebete inguru utzi zuen Google; haren iritziz, giza jardunarekiko bereizezina da teknologia hori, eta Google ez zen behar besteko etikarekin lantzen ari.

Hala ere, haren eskolaren tesi nagusia hauxe izan zen: adimen digitala terminoak hobeto azaltzen du gaur egun duguna adimen artifiziala kontzeptuak baino. Digitalak, haren esanetan, energia gehiago kontsumitzen du (askotan aipatzen da energiaren gaia, baina gutxi sakontzen da hari buruz), Hain zuzen, azken aldiko ikerketen arabera, bidaltzen dugun prompt (argibide) bakoitzak litro erdi ur kontsumitzen du, prozesatu beharreko datu bolumen handiak sortzen duen beroa disipatzeko. Gaur egun konputaziorako dagoen gaitasunari esker, makinek denbora gutxi behar dute, baina horrek ez du esan nahi ez direnik milioika datu prozesatzen. Bestalde, makina astun eta kontsumitzaile horiek, hobeto lan egiten dute taldean, guk baino hobeto partekatzen dutelako informazioa. Gizakiok, eboluzioarekin lotura duten kontuengatik, zenbaitetan egoagatik edo umiltasun faltagatik, ez dugu pizgarririk informazioa partekatzeko. Makina horiek, gainera, oso azkar partekatzen dute informazioa. Bi adimen bereizezin horiei buruz beste konparazio hau ere egin zuen Hintonek: hardwarearen (giza gorputza) eta softwarearen artean dagoen analogia. Hiltzen garenean, giza gorputza eta garuna joan egiten dira. Adimen digitalean, hardwarea “hil” daiteke, baina jakintzak (softwarea) iraun egiten du. Azkenik, informatikari adituak gogorarazi zigun egunero ari garela makinen haluzinazioak kritikatzen, baina gizakiok ere izan baditugula. Oroitzapenak eraikitzen ditugu, eta memoriak jukutria gaiztoak egiten dizkigu. Munduari buruzko gure ikuskera berresten laguntzen digun informazio baliogabea edo okerra oroitzen dugu, eta, alde horretatik, gu ere haluzinazioen transmititzaileak gara.

Azken batean, adimen digitalak, informatikako esparru gisa, gizakion antzera ikasteko, arrazoitzeko eta hautemateko gai diren sistemak sortzea du helburu. Adimen hori bi familiatan bana dezakegu: diskriminatzailea eta sortzailea. Adimen artifizial diskriminatzailearen ardatzak sailkatzea eta iragartzea dira. Dagoeneko metodo klasikoa esan diezaiokegu horri. Dedukzio-prozesu bat da: datu-gorputz luzeetatik ondorio batera iristen gara. Adimen artifizial sortzailearen ardatza, berriz, eduki berria sortzea da (testuak, irudiak, musika eta bideoak) eskabide jakin batean oinarrituta. Induktiboa da. Pentsamendu isolatu batetik abiatuta edukia sortzeko gaitasun hori gizakion berezko gaitasuna izan da historikoki. Arrazoiketa deduktiboaren bidez ebatzi beharreko problemak ez dira horrenbeste. Gizakiok ebazten ditugun gehienak induktiboak dira. Adibidez, jo ditzagun zeregin hauek: plan estrategiko bat diseinatzea, merkatu-aukera berriak aurkitzea, fabrikazio industrialeko planta baten diseinua hobetzea edo azken bazterrera iritsiko den banaketa logistikorako prozesu optimoa bilatzea. Erronka induktiboak dira guztiak, eta AA Sortzailea lagungarri izan dezakegu horietan. Hala, helburu orokorreko teknologia berri hori eremu horiek gainditzen ari da, eta gaitasuna erakusten ari da inoiz ikertu ez ditugun proteina berriak sortzeko, ikasle-profil baten onena ateratzen lagundu dezaketen metodo didaktikoak pertsonalizatzeko eta ingurumenaren kontserbazioan soluzio berritzaileak garatzeko.

Lehen ikerketen arabera, AAk denbora asko aurrezten lagun diezaguke, %30 eta 50 artean. Produktibitate eta sorkuntza aldetik eraldaketa nabarmena da. Hala, aukera izango dugu, azkenik, giza balio handiagoa duten zereginetan arreta jartzeko: alegia, soluzio ezagunik ez duten ingurune abstraktuetan edo zalantzazkoetan pentsatzeko.

Otsailak 8, 2024

Enpresa munduan, gaur egun inork gutxik jartzen du zalantzan berrikuntzaren balioa, bereziki garrantzitsua zalantza eta aldaketa oso azkarreko garaiotan. Berritzeak aberastasuna sortzen du, bide berriak urratzen ditu eta lehiarako abantaila ematen du. Desberdin eta hobeak egiten gaitu. Hazten laguntzen du. Jende guztia konbentzitzen duten hainbat onura sortzen du. 

Baina berrikuntzaren abantailak onartze hori, sarritan, asmoen adierazpen teoriko soilean geratzen da. Gap bat sortzen da. Ilusio berritzailearen gap-a: berritzea onuragarria dela argi izatearen eta berrikuntzak garatzeko ditugun zaitasunen arteko diferentzia.  

Hainbat arrazoi dela medio aktibatzen da gap-a: baliabide falta, denborarik edo talentu nahikorik ez izatea, edo, besterik gabe ideiak ez iristea. Hala, berrikuntzaren magia ez da aktibatzen. Eta, arrazoi bat dela edo bestea dela, berrikuntza tiraderan geratzen zaigu, ia oharkabean. Berritu nahi dugu, baina zerbaitek eragotzi egiten digu. Eta zerbait hori, normalean, arrazoi oso jakin bat izaten da: beldurra. 

Berrikuntza oro hutsean jauzi egitea da: ezezagunerantz mugitzea, inork aurrez ibili gabeko lurraldeak zapaltzea. Esperimentatzea. Probatzea. Ziurtasunik gabe aurrera egitea. Arriskuak hartzea. Gainerakoan, ez litzateke berrikuntza izango.  

Historiari eta esperientziari erreparatuta, egiazta dezakegu, gainera, berrikuntzak badituela bere arriskuak. Dirua, denbora, esfortzua gal dezakegu. Areago, guzti-guztia gal dezakegu. Eta, noski, horrek beldurra sortzen du.  

Eta beldur horrek lotu eta blokeatu egiten du ekimen berritzailea. Arrazoizkoa da beldur hori. Sektore guztietako proiektuetan agertzen da, enpresa handietan nahiz txikietan, edozein dela ere proiektuaren eta enpresaren tamaina. Txikiagoa da berrikuntza gehigarrian berrikuntza erradikalean baino, baina beti hor dago. Berrikuntzaren ohiko bidelaguna da beldurra.  

Hori dela eta, neurri handi batean, beldurra kudeatzeko baliabideak bideratzea da berritzea. Ezin baita beldurrik gabe berritu, eta, beraz, beldur hori kontrolatzea bide da ilusio berritzailearen gap-a gainditzeko modu bakarra. Hiru estrategia gomendatzen dira hori lortzeko: beldurra besarkatzea, apustu irmoa egitea eta sarea jartzea.  

Berrikuntza ez dela zerbait magikoa ulertzea; hori da, funtsean, beldurra besarkatzea. Berritzea gogorra, zalantzaz betea eta neketsua dela onartzea, eta hutsegitea eta porrota hor daudela jabetzea. Eta berrikuntzaren ibilbide luzerako prestatzea.  

Apustu irmoa egitea, berriz, baliabideak jartzea da. Funtsean, aurrekontua, denbora eta talentua. Gastu finkoa eta ezinbestezkoa balitz bezala. Argindarraren, autoaren edo gure ordenagailuaren neurri berekoa. Ezabatuko balitz, enpresa itxiaraziko lukeen partidaren neurrikoa. 

Sarea jartzea: porroterako prestatzea. Berrikuntza sendotzearekin uztartzea. Berrikuntzan nabarmentzen diren enpresek aurrekontuaren ehuneko finko bat bideratzen dute berrikuntzara. Iraunkorra, baina txikia, zenbaitetan ez baita %2 edo %3ra ere iristen. Huts eginez gero, galera larririk ez gertatzeko eta aurrerantzean ere ahalegin berritzaileari eutsi ahal izateko.  

Izan ere, enpresa berritzaileen bereizgarri nagusia, hala handiena nola txikiena, ez da ideia gehiago dituztela, edo distiratsuagoak direla, saiatzeari beldurra galdu diotela baizik.  

Ez dira besteak baino azkarragoak, ezta ausarkeriaz jokatu zaleak ere. Besterik gabe, beldurra kudeatzeko, eta, era horretara, berrikuntza bermatzeko antolatzen jakin duten enpresak dira.