Otsailak 11, 2021

Hala idatzi zen Claude Bernard fisiologo handiak: “l’art c’est moi, la science c’est nous”. Bereizi egiten zituen artea (arteak) “ni”-aren ariketa gisa, eta zientzia (zientziak) “gu”-aren ariketa gisa. Zientzian eta teknologian, ikerketaren, garapenaren eta berrikuntzaren esparruetan, lidergoaren funtsa horixe da batez ere: taldea edo “gu” hori kudeatzen jakitea. Dirudiena baino zailagoa da hori; izan ere, zientzia “gogorretan” hierarkia ezartzea zaila da, eta taldea gidatzen duen pertsonaren ospean eta aurreko lorpenetan oinarritzen da batez ere hierarkia hori. Lidergo edo gidaritza horrek, ordea, egoera aldakorretara egokitzeko bezain malgua izan behar du, batetik, eta taldea ego nahasien masa batean ez degeneratzeko bezain irmoa eta argia, bestetik. Antza denez, Bigarren Mundu Gerran, Ingalaterra-AEBek eta Alemaniak, nork bere bonba atomikoen proiektua bultzatzean, arazo bera izan zuten, oso larria, leherketa- eta inplosio-mekanismoak diseinatzerakoan. Bi kasuetan, hierarkiaren beheko mailetan zeuden gazteek hauteman zituzten arazoak. Aldea izan zen, aliatuen alderdian, informazioak behetik gorako bidea egin zuela, eta Robert Oppenheimerrek gidatutako atal zientifikoak berehala atzeman, aztertu eta konpondu zuela arazoa. Konponbide horiekin, gainerakoa atal militarrak koordinatu zuen, Leslie Groves jenerala lider zela. Aldiz, nazien alderdian, Werner Heisenberg lider zela (lehen mailako beste zientzialari bat, baina ez hain kudeatzaile ona), hierarkia-egitura zurrunaren ondorioz, informazio-fluxuak ez zuen goiko esferetarako bidea egin, eta ez zioten inoiz arazoari modu egokian heldu eta, jakina, ezta konponbiderik eman ere. Beraz, argi samar geratzen da zientziaren eta teknologiaren esparruko ikerketa-, garapen- eta berrikuntza-programetan, lidergoak hierarkiaren edo malgutasunaren arteko oreka zail hori bete behar duela, edo, Harvardeko katedratiko bati, Georges M. Whitesides jaunari, Kiotoko biltzar batean entzun nion moduan, talde bateko liderrak, oso buruargia izan arren eta domina profesional asko lortu arren, oroz gain, galdera nagusi eta deseroso honi erantzun behar diola: Nola zuzendu behar dut ni baino argiagoak diren pertsonez osatutako talde bat?

Lidergo intelektual eta betearazle horren adierazpen bat berrikuntzaren munduan hain ohikoak diren modei eta mantrei ihes egiteko gaitasuna da. Denok ezagutzen ditugu behin eta berriro errepikatzen diren hitz fetitxeak, harik eta haien esanahia urtzen den arte; hitz horiek ahanzturan galtzen dira, eta beste batzuk sortzen dira haien ordez, unean uneko guruek hitzetik hortzera erabiliak. Bada, lidergoaren beste eginkizunetako bat lehentasunak eta prozesu argiak eta asmo handikoak ezartzea ere bada, berrikuntzak zer errealitateren gain eragin nahi duen kontuan izan eta errealitate horri ongi egokitutako prozesuak, hain zuzen. Eta hitz fetitxeren bati edo besteri itzuri egin behar bazaio, bada egiten zaio. Alde horretatik, bada anekdota interesgarri bat Ernest Rutherford fisikari handiari egozten zaiona; bera izan zen atomoaren nukleoa aurkitu zuena eta, beraz, bera da gaur egun gozatzen eta garatzen dugun teknologia askoren azken arduraduna. Zientzialari hori lider peto-petoa zen, oso gizatiarra, eta, esan beharrik ez dago, hutsegiteak ere egiten zituen tarteka. Behin galdetu zioten nola moldatzen zen beti olatuaren aparretan egoteko. Berak erantzun zuen olatuak hartu ez, sortu egiten zituztela (We don’t ride the waves, we make them). Bistan denez, lidergoa “gu”-tik planteatuta, beti “gu”…

Otsailak 25, 2021

SPRI Taldean teoria aplikatzeaz eta gauza zehatzetan gauzatzeaz arduratzen gara. Gure kasuan, enpresei laguntzeko programetan eta zerbitzuetan gauzatzen da teoria hori. Gure berrikuntza-departamentuan arreta jarrita, hainbat ekimen ditugu enpresen lehiakortasuna hobetzera bideratuta. Horretarako, berrikuntza-kultura baterako aldaketa sustatuko duten ekimenak bultzatzen ditugu, euskal enpresaren berrikuntza ez-teknologikoa sendotzeko laguntza ematen dugu eta manufaktura-enpresen produktu eta zerbitzuen diseinuan eta garapenean teknologia digitalak eta iraunkorrak ezartzen laguntzen dugu.

Esaten dena egin egin behar baita, berrikuntzaren arlo honetan eredu izaten saiatzen gara. Azken hilabete hauek horretara behartu gaituzte. Orain dela urtebete, bide-orri bat geneukan diseinatuta eta prest Euskadiko enpresei laguntzeko. Hainbat erronka genituen finkatuta, baina gertatutakoak gertuta, lehentasunak ezarri behar izan ditugu halabeharrez, eta ahalegin eta baliabide handienak premiazkora bideratu behar izan ditugu. Baina plan bat izaten jarraitzen dugu. Urtearen hasieran hainbat erronka genituen, eta horiei helduko diegu legealdi honetan, are erabakimen handiagoz gainera, nahiz eta egungo pandemia-egoerak ez askorik lagundu.

Bi ildo horiek uztartzea dagokigu: alde batetik, krisi honetan atakarik larrienean dauden enpresen premiazko beharrizanei epe motzerako arreta eman jarraitu behar dugu, eta, bestetik, I+G, Berrikuntza, Ekintzailetza, Nazioartekotzea, Digitalizazioa, Inbertsio Berriak eta beste hainbat arlotako laguntzen bidez epe ertain eta luzera begiratu behar dugu. Helburutzat hartu behar dugu, epe motzerako premiei erantzuteaz gain, proiektu berriei babesa ematea, eta, hain zuzen, esparru energetiko-klimatikoan, teknologiko-digitalean eta sozio-sanitarioan sortzen ari diren aukerak aprobetxatzeko gai diren ekimen berriak bultzatzea.

Berrikuntzari bultzada emateko gure programetara itzulita, 2021ean, Innobideak Programaren bidez, 3,3 milioi euro bideratuko ditugu enpresen lehiakortasuna hobetzeko. Horretarako, besteak beste, kudeaketa hobetzeko, enpresetan pertsonen parte-hartzea sustatzeko eta negozio-ereduak egokitzeko proiektuak eta ekimenak lagunduko ditugu.

Bestalde, Hazinnova programak, 2,4 milioi eurorekin, adituen laguntza emango die enpresei, berrikuntza ez-teknologikoa bultzatzeko, hainbat esparrutan mikroproiektuak eginez, besteak beste, ekonomia eta finantza arloan, marketinean eta salmentetan, logistikan eta pertsonen kudeaketan.

Azkenik, BDIH Konexio programak, 480.000 eurorekin, helburu nagusi hau du: manufaktura-enpresen produktu eta zerbitzuen diseinuan eta garapenean teknologia digitalak eta iraunkorrak ezartzen laguntzea. Horretarako, enpresek bost eremu teknologikotan sailkatutako 100 ekipamendu berezi baino gehiago baliatu ahal izango dituzte. Hauek dira eremu horiek: Robotika malgua eta kolaboratiboa, Fabrikazio Gehigarria, Zibersegurtasuna, Materialak, Makina adimentsuak eta konektatuak.

Datozen asteetan joango gara EHAAn argitaratzen eta martxan jartzen euskal enpresei laguntzeko programa horiek eta beste asko. Eusko Jaurlaritzako Ekonomiaren Garapen, Jasangarritasun eta Ingurumen Sailean 68 programa aurreikusi ditugu 2021 urte honetarako, eta guztira 430 milioi euro bideratuko dira laguntza horietara.

Eta, jakina, SPRI Taldean Euskadiko enpresen eskura gaude, kontsulta guztiak entzuteko, argitzeko eta horiei erantzuteko, baita berrikuntza-proiektuak kasuan-kasuan laguntza-programa egokienera bideratzen laguntzeko ere. Hasteko, www.spri.eus webgunea bisitatzea gomendatzen dizuegu; euskal enpresei laguntzeko eskaintza zabalari buruzko informazio zehatza duzue orrialde horretan.

Martxoak 4, 2021

Liderra izatea eta berritzea ez dira eskuliburuetan ikasitako errezeta magikoen emaitza, ezta modu sekuentzialean aurretiaz ezaguna den emaitza bat duten praktikak ere.

Liderra izatea ez da organigramak inposatutako dohain baten ondorio, ezta jaso dugun hierarkiatik edo agintaritzatik zuzendaritza- edo administrazio-lanak egitea ere, eta berritzea ez da soilik gauzak beste modu batera edo exnovo egitea. Biak ala biak dira lehen begiratuan esperoko genukeena baino zailagoak aurkitzen, nahiz eta modu orokortuan erabiltzen diren, enpresa, erakunde edo gobernu guztietako panazea izango balira bezala. Ekintzailetza, estrategia, erabateko erantzukizun partekatua eta erabaki-prozesu guztietan parte hartzeko gizarte-bokazioa ez dira txanpon arruntak, kontrakoa dirudien arren. Lidergoa (pertsonala edo kolektiboa, partekatua, emandakoa edo jasotakoa…) funtsezkoa da “berrikuntzaren halabeharrezkotasunaren” testuinguruan: hori da aurrean dugun etorkizuna, eta ez bokazio propioagatik, baizik eta bizi ditugun konplexutasun, ziurgabetasun eta lehiagatik.

Berrikuntza-prozesuak mota askotakoak dira; edonola ere, pertsonak eta baliabideak mobilizatzeko autoritatea eta ahalmena duen norbaiten bultzada eskatzen dute, ohiko ekintza arruntekin bat ez datozen erantzunak bilatzeko. “Haustura” eta aldaketa planteatzeak konplizitateak sortzen ditu (borondatezkoak edo inposatutakoak), eta beharrezkoak dira onartzeko zerbait aldatu egin daitekeela testuinguruak, denborak, jokoaren arauek, beharrizanek, kanpoko eskaerek edo porrot egiaztatu batek hala eskatzen dutelako. Oro har, erresistentziak bere rola du, berritu behar denak “ondo funtzionatu izan duelako orain arte”. Edo gauzatutakoaren eta horren emaitzen jabeak egin izan duelako orain arte. Edo proposamen alternatiboek sinesgaiztasuna eta mesfidantza sortzen dutelako. Aldaketa bat eragiteko konpromisoa eta borondatea lortzea lan zaila da, eta, lankidetzaz eta ahaleginez gain, partekatu daitezkeen helburuak eta inprobisatuko ez den lidergo sustatzaile bat behar ditu. Lidergoa inposatzea lasterbidea izaten da, baina irteerarik edo itzulerarik gabeko puntura iristen da lehenago edo beranduago.

Erakundeak oso herratsuak izan ohi dira berritzaileak direnekin, eta ez dituzte batere gustuko aldaketak. Vijay Govindarajan (The Three-Box Solution: A Strategy for Leading Innovation) egileak gogorarazten duen moduan, core delakoa mantentzea, produktiboa ez dena suntsitzea eta etorkizun berri bat eraikitzea oreka-erronkak dira, iragana ahaztea, oraina kudeatzea eta etorkizun desberdina sortzea eskatzen dutenak. Prozesu horretan gidari izateak “pentsatzaileen” eta “eragileen” arteko oreka eskatzen du, eta askotan etsaiak dirudite, eta ez helburu partekatu baten bila lankidetzan aritzen diren kultura eta gaitasun bereiziak. Oro har, badirudi “pentsatzaileak” aukeratu eta saritzen direla “eragileen” kaltetan, “desberdinak eta bateraezinak” eta aurrez aurre dauden bi taldetako jokalariak izango balira bezala, asmo baztertzaileekin. Berrikuntzako liderra izatea ez da kultura menderatzailea izatea, ezta une jakin batean dagoen edo lortu nahi den jarrera orokortua ere; eskuratu nahi dena iradoki, ezarri edo gomendatzen duen lidergoaren fruitua izaten da. Hain zuzen, baliabideak emateaz, prozesurako “emandako” denbora zehazteaz, eta emaitzak kontrolatu eta balioztatzeaz arduratzen da, eta gai da hori guztia dagokion estrategian txertatzeko.

Lortutako emaitza arrakastatsua bada, bateragarria da eta guztiek onartzen dute; gustura gelditzen dira parte-hartzaileak. Zoritxarrez, bilatzen den emaitza ez da beti hain agerikoa, edo alde batera uzten da guztiz garatu gabe. Denborak eta inguruabar aldakorrek ahalbidetuko dute ideiak, egindako lana, bilatutako hausturaren funtsa eta berrikuntzaren balioa berreskuratzea; izan ere, berrikuntza aldaketaren funtsezko motorra da. Iraganeko trabak ezabatzeak, etorkizuneko alertak aurreikusteak, egunero-egunero eraikitzeak, esperimentatzeak eta ikasteak, aukerak aprobetxatzeak eta kontrolatu daitekeen horretan inbertitzeak identifikatzen ditu lider berritzailearen funtsezko egitekoak. Emaitza arrakastatsu horietako asko ikusezinak izango dira denbora luzez, edo gutxienez, hala izango da jende askorentzat. Alabaina, erakunde osoan “orokortze kulturalaren” bokazioa duen jarrera eta jarraikitasun berritzailerik gabe, ez dago ez aldaketa-nahirik, ez jasangarritasun sortzailerik proiektuetan, ezta lehiatik bizirik ateratzeko esperantza izpirik ere.

Ezinbestekoa da berrikuntzako liderra izatea. Horretan federik ez duen liderra, berrikuntza sustatzen eta bultzatzen ez duena, bere jardunaren betirako oinarri bihurtzen ez duena, bere taldeari hazkunde sortzailea lortzeko etengabeko eraldaketan esploratzeko konpromiso eta konplizitate disruptiboa eskaintzen ez dizkiona, iraganeko arrakastarekin hilko da, edo bere lidergo berritzaile eta kutsakorra galduko du, ezinbestekoa dena erakundearen helburua lortzeko.

Gaur egun, ulertu dugunez gure mundua aldatzera behartuta dagoela (eta gu harekin), badirudi berritzeko giro egokia sortzen dutela arriskuek, zailtasun aldakorrek, orain arte urratu ez ditugun bideetara garamatzaten tendentzia-boladek eta krisiaren osteko aukeren espazio zabalak. Lidergoa larrialdi-egoeran dago, ezinbestekoa baita berrikuntza sustatzeko, indartzeko eta, agian, inposatzeko.

Betiko moduan, xede-helburu bat dago, egoera desiragarri batera iristeko epe luzerako estrategia bat, testuinguru eraldatzaile bat, eta geure buruari galdetzen diogu zer egin dezakegun desberdin (disruptiboki), berritzeko eta lider izateko. Hori berrikuntzaren halabeharrezko klasiko bat da.

Otsailak 4, 2021

Berrikuntza, aldaketarako eta hobekuntzarako prozesutzat ulerturik, betidanik izan da, nahiz eta erritmoa eta abiadura ez diren beti berdinak izan. Une jakinetan, zenbait faktorek katalizatu, bultzatu edo akuilatu dute berritze-prozesu hori. Konbentzituta nago prozesu historikoa ari garela bizitzen: ingurunea abiada bizian ari da aldatzen, hainbesteraino, gizartea bera ere kontziente baita eraldaketaren errealitate horretaz.

Pandemia izan da eboluzio azkar honen elementu katalizatzailea: egoerak akuilatuta, gizarteak jakin du kolektibo gisa bere onena ateratzen, ahaztu gabe, noski, hainbeste pertsonaren heriotzak sortutako kostu izugarria.

Berrikuntzaren aldetik, mehatxu kolosal eta ezusteko honek prozesuaren beraren izaera ere eraldatu du, eta normaltasun berrirantz eraman gaitu. Garapen linealaren eredu batetik, berrikuntza olatuka mugitzen da gaur egun, eta aldaketa sistemikoen prozesuak sortzen dira aldian behin. Prozesu horiek, haien garapenerako ingurune egokietan ezartzen dira; hala, ingurune horiei “berrikuntzarako ekosistema” esan dakieke.

Ziur nago, unea oso delikatua izan arren, eta pertsona, enpresa eta erakundeek zailtasun handiei aurre egin behar izan arren, testuinguru hau egokiera ona dela berrikuntzarako ekosistema horiek sortzen laguntzeko.

Berrikuntzak aukeren leiho bat zabaltzen du gure gizartearen eta gure ekonomiaren oinarriak eraldatzeko, orain arte lortutako lehiakortasun- eta ongizate.-mailei eutsiz betiere.

Hala ere, berrikuntzarako ekosistema horiek modu optimoan garatuko badira, beharrezkoak dira faktore jakin batzuk: adibidez, ezinbestekoa da lankidetza publiko-pribatua modu aktiboan sustatzea, horren bidez gai izan gaitezen une honetako aukerak aprobetxatzeko eta, modu horretara, sinergiak eta prozesu eraldatzaileak sortzeko. Horren adibide dira berriki EBren testuinguruan modu bikainean martxan jarritako neurriak, hala nola ekonomiaren Susperraldirako Funtsa edo ‘Next Generation’ sorta, salbuespenezko egoera honi aurre egiteko diseinatuak.

Esan beharrik ez dago Kutxabanken beti prest egon garela eraldaketa-prozesuak bideratzeko eta mehatxuak berrikuntzarako aukera bihurtzeko, euskal erakundeen eta Innobasque bezalako agentzien eskutik.

Administrazioek ekonomia suspertzeko hainbat programa eta plan eskaintzen dituzte, hainbat modutara (laguntza zuzenak, diru-laguntzak edo proiektuen finantzaketa, besteak beste), eta lankidetza funtsezko faktorea da aukera horiek guztiak modu egokian aprobetxatzeko. Hala, esperotako funtsen fluxu horrek akuilu eta bultzada izan behar du gure ingurunearen modernizazio ekonomiko eta soziala lortzeko.

Baina, salbuespenezko egoera honen neurrira egongo bagara, erakundeok ere aldaketa sakonak egin behar ditugu gure barne kulturan.

Gure barne egiturak estrategia linealetan edo gehigarrietan oinarritzen dira, eta gai izan behar dugu –horretan ari gara– horiek aldatzeko eta enpresa-munduan nagusitzen ari diren printzipioetarantz bidea egiteko. Interdependentzia da aipatutako printzipio horien oinarria.

Berritzeak eskatzen digu erakunde malguagoak izatea, eduki eta funtzio gero eta horizontalagoak izatea, zereginak eta ardurak hainbat sailen artean partekatzea, jakintza modu sistematikoan eta partekatuan kudeatzea, adimen lehiakorreko sistemak sustatuz.

Beste era batera esanda, berritze-prozesuari aurre egitekotan, enpresa-erakundeok erronka handia dugu aurrean: ad intra aldatu behar dugu, barrutik, hori baita gure eraginkortasuna hobetu eta lehiakor izaten jarraitzeko modua. Bai guk bai gure ondorengo belaunaldiak zer ingurunetan bizi nahi dugun jakinik eta horiek sortzea helburu partekatutzat harturik, bide horretan laguntzeko gure ekarpena izan daiteke enpresa-antolakundeak barnetik aldatzea.

Urtarrilak 21, 2021

Gaur inoiz baino gehiago, merkatuan iraun eta balioa sortzen jarraitu nahi duten enpresa guzti-guztiek berrikuntza izan behar dute lehentasun estrategikoa. Gaur inoiz baino gehiago diskurtsotik eta hitzetatik ekintzara pasa behar dugu. Ez badugu orain egiten, berandu izango da, agian berandu da jada askorentzat.

Krisia dela, eta gizartea, ekonomia eta herritar guztiak astintzen dituzten ezusteko (edo ez) gertaerak direla, aldaketez hitz egin beharrean gara ezinbestean, mugitu beharraz, erreakzionatu beharraz. Horrelako astinaldi baten ondoren normaltasuna berreskuratzen dugunean, edo normaltasun berria, ahaztu egiten zaigu beharrezkoa dela mugitzea, esploratzea, etengabe ozeano urdinak bilatzea. Eta beharbada kolpea iristen denean, prestatuta, entrenatuta, posizio ona hartuta edo mentalizatuta ez bagaude, berandu da jada.

Berritzea prozesu konplexua da, guztiz errepikakorra, esplorazioa, autokritika, ahalegin handia eta jakintza eskatzen dituena, eta pertsonek baino ezin dezakete gidatu eta iraunarazi prozesu hori. Makinek ez dute berritzen, ez dute gogoetarik egiten, ez dute esploratzen, ez dute gaitasunik orainari modu kritikoan begiratzeko, ez dute uneoro auzitan jartzen statu quoa, ez dute aurreragoko pentsamendurik beste errealitate bat asmatzeko edo imajinatzeko.

Enpresa edo antolakunde batek berrikuntzari bide eman ahal izateko, kultura sendoa izan behar du, enpresa hori osatzen duten pertsona guztiek berritu ahal izan dezaten. Eta kultura hori ez da egun bakarrean hezurmamitzen, emaitzen kontuak sortzen duen premiak bultzatuta.

Enpresa-kultura horretan, pertsonek askatasuna izan behar dute harago joateko, esploratzeko, dena auzitan jartzeko eta ideiak proposatzeko. Kultura horretan ez du beldurrik existitu behar, huts egiteko, okertzeko, soluziorik onena ez aurkitzeko beldurrik. Kultura horretan, espazioek taldean lan egiteko antolatuta egon behar dute, lankidetzan jarduteko, norberaren lanpostutik harago zer dagoen jakiteko. Kultura horretan, gardentasunak izan behar du nortasun-ikur, arrakastak eta porrotak partekatu egin behar dira, ikasi eta aurrerantz begiratu behar da beldurrik gabe, kontzientziaz baina loturarik gabe.

Horrez gainera, berritzeko ezinbestekoa da norberaren antolakundearen ateak irekitzea. Ateak ireki eta bezeroei, hornitzaileei, aliatuei sartzen utzi behar zaie; ateak ireki behar dira beste ikuspegi batzuen berri jakin ahal izateko, zirenik ere ez genekien beste esperientzia, teknologia edo egiteko modu batzuk ezagutzeko eta horiek nola aplikatu jakiteko, gure lanerako inspirazio-iturri izan daitezke eta.

Azkenik, baina ez garrantzi berarekin, berritzeko ezinbestekoa da antolakundeko arduradun nagusien konpromiso gorena. Antolaera-eredu apropos bat sortu behar da, berrikuntzarako kultura egokia ezartzen lagunduko duena. Gainera, berrikuntzarako beharrezkoak dira beste bi faktore ere: lidergo-bultzada sendoa eta baliabideak, bai giza baliabideak bai finantza-baliabideak. Hortaz, horretarako konpromiso argia agertu behar du zuzendaritzak. Antolakunde batean ez dago ezer etsigarriagorik etengabe berrikuntzaren aldeko apustuari buruzko diskurtsoa entzun bai, baina zuzendaritzak horretarako baliabide edo gaitasunik batere ez duela bideratzen ikustea baino.

Beraz, ekin diezaiogun lanari, dagoeneko heldu ez badiogu. Ezin dugu minutu bakar bat ere gehiago galdu. Gaur, agian, garaiz gabiltza, baina bihar berandu izan daiteke.

Urtarrilak 12, 2021

Mundu globalizatu honetan, non eboluzioa eta aldaketak etengabeak diren, funtsezkoa da gizarteak egokitzen jakitea eta korporazioek etorkizuneko beharrei aurre hartzea, gure bezeroentzat eta, oro har, gizarte osoarentzat soluzio berritzaileak eskainiz.

Berrikuntza funtsezko elementua da eboluzio honetan, giltzarria, eta bizi garen egoera honetan are gehiago; izan ere, aurrekaririk gabeko arazoak sortu dira, eta horiei erantzun egin behar zaie hobekuntza etengabeak eta berritzaileak aplikatuz. Horrelako egoeren aurrean, funtsezkoa da konpainiek eta erakunde publiko eta pribatuek elkarrekin lan egitea eta konponbidea aurkitzeko bide berriak proposatzea, modu eraginkorrean. Premisa hori tamaina eta sektore guztietako enpresentzat aplikagarria da. Orain inoiz baino gehiago, garrantzitsua da konpainiak gai izatea zentzu guztietan berritzeko eta gaur egungoa bezalako egoera zailetan egokitzeko.

Covid-19aren pandemia honetan, agerian geratu da enpresa txiki eta ertain askok jauzi bat eman dutela digitalizazioan edo dibertsifikatu egin dutela beren negozioa; hala, hortik produktu berriak sortu dira, une horretan beharrezkoagoak zirenak. Esate baterako, kosmetiko-fabrikatzaileak gel hidro-alkoholikoak fabrikatzen aritu ziren hainbat hilabetez.

Sektore teknologikoaren kasuan, pandemiaren hasieratik, agerian geratu da zein garrantzitsua den eraldaketa digitala eta konektibitatea, baita telekomunikazio-enpresek hori posible egiteko betetzen duten eginkizuna ere.

Urteak daramatzagu iraultza teknologiko bete-betean, mundu gero eta globalizatuago baten aldaketetara egokitzeko aukera eman diguten aurrerapen berriekin. Baina, nire iritziz, iraultza honen guztiaren palanka funtsezkoena 5G sarearen hedapena da, eta, hain zuzen, telekomunikazio-konpainiek hor dute eginkizun erabakigarria. Sare hori sektore desberdinetan eta industrian aplikatzea elementu bereizlea da, eta onuragarri izan daiteke hainbat sektoretan, hala nola osasunean eta segurtasunean, hezkuntzan, garraiobideetan, turismoan, retail-ean, industrian, smartcity-en garapenean eta abarretan. Eta lanean ari gara erakusteko nola sare horrek prozesuen eta konektibitatearen hobekuntza ekarriko duen, eta, orobat, pertsonen bizi-kalitatea eta herritarren esperientzia ere hobetuko dituen, produktuen eta zerbitzuen bezero gisa.

5G sarea esparru horietan guztietan aplikatuta, emaitza gehiago eta hobeak lortu ahal izango ditugu, azkarrago, eta modu arin, eraginkor, zehatz eta, batez ere, iraunkorrean. Xedea da aurrera egiten jarraitzea eta teknologia berri horrek eskaintzen dizkigun onura guztiei etekina ateratzea. Hauek dira onura horietako batzuk: latentzia murriztea, 1Gbps-rainoko deskarga-abiadurak edota milaka gailu sare berera konektatu ahal izatea.

Laburbilduz, teknologiak aurrera jarraitzen badu, urte gutxitan 5G sareaz gozatu ahal izango dugu Espainiako lurralde osoan, eta horrek gizarte aurreratuagoa eta konektatuagoa izatea ahalbidetuko digu. Eraldaketa digitalak jarraitzen du bidea egiten eta beharrezko elementua dela erakusten; izan ere, gure bizi-estiloaren parte da dagoeneko, baina era berean gizartearen eraldaketa ere eskatzen du.