La industria aeronáutica vive un doble movimiento. A corto plazo afronta un fuerte aumento de las cadencias de producción; a medio, debe posicionarse para la próxima generación de aeronaves y motores, prevista hacia mediados de la próxima década.
Un informe reciente sobre la cadena de suministro aeroespacial indica que lo peor de la crisis ha pasado, pero deja una pregunta de fondo: ¿está la cadena preparada no solo para producir más hoy, sino para fabricar lo que aún no existe?
¿Para qué futuro se prepara la cadena aeronáutica?
El presente ofrece un alivio relativo. Según el cuarto informe anual de la firma internacional de consultoría estratégica Roland Berger sobre la cadena de suministro aeroespacial, elaborado en enero y febrero de 2026 con las asociaciones industriales de Francia, Alemania y Reino Unido sobre 95 empresas, las disrupciones afectan al 55% de las empresas, frente al 64% de hace un año. Ninguna las califica ya de muy graves y muchas han pasado de “apagar fuegos” a fases de estabilización y resiliencia. Más del 70% se siente preparado para el repunte actual; el resto, cerca de un tercio, reconoce que no, que persisten cuellos de botella en componentes críticos: piezas forjadas y fundidas para motores, álabes de turbina o elementos de fijación de las aeroestructuras.
El examen más exigente, sin embargo, está por llegar. La mayoría de las empresas dice sentirse preparada para los futuros programas de aeronaves (los próximos modelos de avión que lanzarán los fabricantes), pero de nuevo más de un tercio reconoce que no lo está. Y esos programas no serán una simple continuación de los actuales: incorporarán requisitos de sostenibilidad, eficiencia y digitalización mucho más estrictos. Prepararse para ellos no es, en el fondo, un problema de capacidad, sino de innovación.
Prepararse para la próxima generación de aeronaves no es, en el fondo, un problema de capacidad, sino de innovación
¿Por qué el próximo ciclo será, sobre todo, un reto de innovación?
En el próximo ciclo cambian a la vez el entorno y la tecnología. Por el lado del entorno, las empresas sitúan ya la geopolítica como principal riesgo, por delante de la ciberseguridad y de la escasez de materiales, y cerca del 80% teme verse afectada por la falta de materias primas críticas como el titanio o las tierras raras. La respuesta reordena la cadena: diversificación de proveedores, esquemas más locales y una previsible consolidación de los actores más pequeños, ya que el tamaño facilita absorber estos golpes.
Por el lado de la tecnología, el salto es mayor. Programas como el NGSA (Next Generation Single Aisle), el sucesor del A320 que Airbus prevé para la segunda mitad de la década de 2030 (y al que Boeing responderá con su propio relevo del 737) marcan la pauta: se plantean como objetivo mejorar la eficiencia en combustible entre un 20 y un 30% y operar con hasta un 100% de combustible de aviación sostenible, apoyándose en un uso intensivo de materiales compuestos (composites), nuevas aleaciones metálicas y fabricación aditiva, junto a procesos automatizados, conectados y con inteligencia artificial integrada. La cadena de suministro de esa próxima generación se está diseñando ahora, y la ventaja competitiva del nuevo ciclo no se decidirá por quién amplíe capacidad, sino por quién domine esas tecnologías.
La cadena de suministro de la próxima generación se está diseñando ahora: la ventaja del nuevo ciclo será para quien domine las tecnologías, no para quien amplíe capacidad
¿Qué papel puede jugar el ecosistema de Euskadi?
Euskadi parte de una posición sólida, porque su tejido aeronáutico está especializado precisamente donde se concentra esa innovación. El clúster Hegan cerró 2025 con 3.413 millones de euros de facturación y 15.133 empleos, de ellos cerca de 1.690 millones y 6.259 empleos en Euskadi. Los motores representan el 59% de la facturación y las aeroestructuras el 30%, los dos subsectores donde el informe localiza tanto los cuellos de botella críticos como buena parte del esfuerzo de innovación de la próxima generación.
Esa apuesta tiene ya forma concreta. En febrero de 2026, el Gobierno Vasco presentó como primer Proyecto Transformador del Plan de Industria Euskadi 2030 una inversión de 110 millones de euros liderada por ITP Aero para desarrollar nuevas arquitecturas de motor, con más de 60 destinados a I+D, efecto tractor sobre una docena de empresas (la mitad pymes) y seis centros tecnológicos, y foco en la fabricación avanzada de componentes críticos y las fábricas con IA integrada. Es exactamente el tipo de movimiento que el informe pone de relevancia: anticiparse a la próxima generación en lugar de limitarse a sostener la actual.
¿Resiliencia hoy o liderazgo tecnológico mañana?
El informe ayuda a ordenar la disyuntiva. La resiliencia ganada estos años es real, pero descansa en medidas defensivas (inventarios, contratos, diversificación) que alivian la urgencia sin decidir el futuro. Lo que decidirá el próximo ciclo es otra cosa: materiales, procesos, digitalización y talento.
El reto de fondo, por tanto, no es tanto absorber el repunte de la demanda actual como llegar con capacidad tecnológica propia a la aeronáutica que todavía no existe. Para un ecosistema tan especializado, exportador e intensivo en innovación como el vasco, esta es una oportunidad estratégica, especialmente en un momento en que la autonomía industrial europea se juega en estos eslabones de la cadena de valor. El desafío consiste en transformar una posición industrial sólida en liderazgo en las tecnologías que definirán la próxima generación del vuelo.
El reto no es tanto absorber la demanda actual como llegar con capacidad tecnológica propia a la aeronáutica que todavía no existe
