El entorno económico hace tiempo que ha dejado de comportarse de manera lineal: la expansión de la inteligencia artificial, las tensiones geopolíticas, los fenómenos climáticos extremos o las disrupciones en las cadenas de suministro se suceden en saltos difíciles de anticipar. Más que una lista de tendencias, ese contexto obliga a cambiar la forma de planificar. El informe reciente Futures Reimagined: EY Megatrends 2026 and beyond, firmado por una de las mayores firmas mundiales de servicios profesionales en consultoría, auditoría, estrategia, fiscalidad y transacciones, Ernst & Young (EY), lo sintetiza en un concepto, el “mundo NAVI”, por sus siglas en inglés: no lineal, acelerado, volátil e interconectado—.
¿Qué cambia cuando el futuro deja de ser lineal?
La consecuencia que extrae el informe es metodológica. Si las fuerzas que moldean la economía, tecnología, demografía, sostenibilidad y geopolítica interactúan y generan efectos en cascada, planificar deja de consistir en proyectar un único futuro esperado. La pregunta pertinente ya no es “¿qué escenario ocurrirá?”, sino “¿cómo preparar la organización para varios futuros plausibles?”. EY ordena ese análisis en ocho megatendencias que funcionan menos como predicciones y más como escenarios para repensar modelos de negocio y estrategias de innovación.
Varias de ellas interpelan directamente a un sistema industrial. La “empresa superfluida” (superfluid enterprise) describe organizaciones donde la IA basada en agentes y los gemelos digitales reducen las fricciones internas y aceleran la circulación de información y recursos. El híbrido “humano-máquina” desplaza el foco desde la automatización hacia nuevas formas de colaboración entre personas y sistemas inteligentes. Y el concepto de “deuda de talento” (Talent Debt) nombra la pérdida de competitividad que se produce cuando las competencias de personas y organizaciones no evolucionan al ritmo de la tecnología disponible. El hilo común es que la ventaja no procederá de adoptar una herramienta concreta, sino de la capacidad de adelantarse y adaptarse ante un entorno cambiante.
La pregunta ya no es qué escenario ocurrirá, sino cómo preparar a las organizaciones y territorios para varios futuros plausibles.
¿Cómo se lee esto desde el sistema vasco de innovación?
El diagnóstico de EY resulta familiar en Euskadi porque coincide con el que el propio sistema acaba de hacer suyo. La reformulación del Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2030 (PCTI 2030) se justifica, precisamente, por los cambios geopolíticos, la fragmentación del orden económico internacional y la irrupción acelerada de tecnologías disruptivas como la IA generativa. Es, casi término por término, el “mundo NAVI” leído desde la política científica vasca. Y la respuesta apunta en la dirección que sugiere EY: la evolución hacia una estrategia de especialización más sistémica y orientada al impacto (RIS4), con los Faros de Innovación, la estrategia de ciencia excelente IKUR, los sectores tractores (Irabazi) y emergentes (Hazi) como ejes articuladores.
La propia estructura industrial añade contexto a varias de las megatendencias. Un tejido de fabricación avanzada, máquina-herramienta, automoción o aeronáutica es terreno fértil para la lógica de la “empresa superfluida” y para el valor creciente que el informe atribuye a la resiliencia, frente a la pura eficiencia, en lo que denomina un capitalismo reequilibrado.
Las capacidades acumuladas en IA conectan con el híbrido “humano-máquina”. Y el desafío demográfico de una población envejecida sitúa la “deuda de talento” no como hipótesis, sino como restricción operativa.
¿Cómo posicionarse: especializar o mantener opciones?
La fortaleza histórica del sistema vasco —una planificación estratégica sólida y una especialización inteligente consolidada— se construyó sobre una premisa de relativa previsibilidad: identificar las apuestas correctas y concentrar recursos en ellas. El “mundo NAVI” tensiona esa premisa. Concentrar apuestas sigue siendo necesario, pero, si el futuro puede tomar direcciones divergentes, hacerlo sin desarrollar a la vez capacidad de adaptación expone al sistema a quedar bien posicionado para un escenario que quizá no llegue a producirse.
La lectura útil no es, por tanto, elegir entre especializar y diversificar, sino tratar los escenarios como una herramienta para poner a prueba las propias apuestas: preguntarse qué decisiones siguen siendo válidas bajo varios futuros y cuáles dependen de que se cumpla uno solo. El reto no es tanto acertar qué futuro se impondrá, como asegurar que las apuestas conserven margen para reorientarse cuando el entorno cambie. En un mundo que ha dejado de ser lineal, la ventaja competitiva se parece menos a una previsión afinada y más a la capacidad de seguir teniendo opciones.
En un mundo que ha dejado de ser lineal, la ventaja competitiva se parece menos a una previsión afinada y más a la capacidad de seguir teniendo opciones.
